第二類型的人格魅力以及他們天生熟悉威望如何運作的特質，吸引著權威人士加入他們那共同受惠的人際網中，第二類型會毫不遲疑地慫恿權威人士加入他們的事業，他們可能是超級推銷員，因為他們能看清事實，并優雅地（或無恥地，視需求情況而定）向被選中的恩主絲毫不差地指出從事業中可獲得的好處。
在最好的狀況下，第二類型可以是“服務領導人”。這個概念是由在AT&T任職很長一段時間的經理羅伯特?格林利夫（RobertGreenleaf）發展出來的，他的靈感來自賀曼?海斯的著作《東方之行》，在海斯的小說中，一群人經歷了一段神話般的旅程，“故事的中心人物是里奧，他像個仆人般地跟隨整個團隊，他處理卑賤的雜務，并以他的精神和歌聲支持著大家，可說是出色的角色。里歐消失之前，一切都運作正常，他消失之后，整個團隊陷入混亂，旅程也被取消，沒有了里奧，他們無法繼續。旁白者也是團隊中的一員，在多年游蕩中他又找到了里奧，而在旁白者加入贊助當年旅程的組織后才發現，在他認知中像個仆人般的里奧，實際上竟是這個組織的地下老板、支配組織的靈魂人物、偉大卻謙卑的領袖。”
的確，時下流行的人道管理方式，就建議將金字塔型的組織型態翻轉過來，“整個組織架構必須改變。”第二類型的旅館經理諾曼說：“它必須上下顛倒。”他展示了旅館的組織圖，服務客人的員工被置于最上端，而他自己則立于架構的最底層，正是第二類型聰明的位置，使得諾曼的地位比高高在上的頂層人物更不可或缺，因為位居高位就算離開，也不至于使整個架構崩潰。“我讓所有的同仁知道我是為他們工作。”他說。對最高明的第二類型領袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔頂端，當高高在上的主管，是不正常而腐敗的。”格林利夫這么寫道（第八類型可就不這么想）。
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事長德普雷說，領導是“嚴重地干涉他人的生活。”第二類型的管理者從不害羞于當個積極的干涉主義者，他們會送員工去參加講習或接受訓練，并欣然提供私下的輔導。
對第二類型而言，領導的藝術不在于遵循原則（第一類型的訴諸），也不在于切入結果（第三類型的重點）；對他們而言，真正的成功，該由他們對客戶及員工所造成的影響來衡量。迪皮一針見血地說過：“杰出領導人的成果主要顯現在他的追隨者身上，追隨者都發揮潛力了嗎？他們在學習嗎？有貢獻嗎？……（因為）發揮他們的潛力比達到我們自己的目標重要多了。”這種哲學肯定嚇壞大部分的第三類型。
格林利夫也同樣談到了服務式領導風格，“最棒的測試是：那些受到服務的個人是否更有尊嚴地成長？他們在受到服務的同時，是否更健康、更聰明、更自由、自己也更想變成奉獻者了呢？”對第二類型領導人而言，他們的焦點既不是第五類型所重視的資訊，也不是第七類型所重視的策略性計劃，而是人。第二類型會授權他人，使他人忙碌、或啟發他人，“新式的領導人將是個傾聽者、溝通者以及教育家。一個善于表達感情并啟發他人的人，能創造出迫切的氣氛，而不是由自己做出所有的決定。”莊卡臣描述他在北歐航空以客為尊的方法，“這些特征會被視為女性化，然而，這種關心他人的特質，對任何一名經理而言都是不可或缺的。”
第二類型的領導風格最適用于當員工已準備離開公司，卻稍有遲疑的情況，此刻的第二類型可能以母雞的姿態出現，對小雞的離巢提供信心、支持及鼓勵，但他們也期待小雞一五一十地向他們匯報狀況，并在歸來時表達無盡的謝意。

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 /jiuxingrenge/1780.html

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