好萊塢2001年拍了一部名叫《兵臨城下》（Enemy at The Gate）的戰役片，故事的背景是在二戰時期，蘇聯紅軍與德軍在斯大林格勒展開的那場殊死的捍衛戰影片中有這樣一個片斷，當時德軍勢頭兇猛，而蘇軍卻節節敗退，蘇軍元帥在震怒之下，問他手下的軍官要怎么才能守住，其中一個軍官戰戰兢兢地建議說，“要加強憲兵步隊，對所有背叛、逃跑的軍官與士兵殺無赦，以此加強紀律”（大意）但他的建議不被元帥認可正在大家都在提心吊膽之際，有一個年青軍官說道：“給他們（士兵）但愿，給他們勇氣，激勵他們對祖國的愛，讓他們相信終極會勝利，所以我們要樹立一位英雄來激勵他們”（大意）他的建議得到了認可，并獲得了成功　　可見半個世紀以前，這些戰爭的指揮者們就很注重激勵的藝術了事實上在商場上也是如此我們做銷售的都知道，幾乎每年每家企業都會推出自己公司的新產品 學習計劃，大量招聘市場推廣人員，組建新產品推廣部，但能夠把新產品推向成功的卻為數不多，這其中有各方面的原因，由于篇幅限制，筆者不能一一論述，但我認為，有一個至關重要，那就是對于新產品銷售人員的激勵問題　　一、 銷售人員的培訓方面存在的現狀以及解決方案　　我們這里所說的培訓是新產品推廣人員的崗前培訓，其目的是告之新產品推廣人員自己加盟的是個什么樣的公司、要推廣的新產品是什么，所以培訓是激勵的基礎　　1、 目前存在的通病　　當前幾乎每個企業都有自己的新產品推廣部門，一般在新產品上市之前都會大量招聘銷售人員，在我本人所在的公司稱之為新產品推廣專員，這本沒有什么過錯但很多企業在把人員招聘到位之后，管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產品、銷售能力、技巧、道德，企業結構、企業文化等方面的培訓），或者只是流于形式的培訓，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業的本能恐懼，而且缺乏對企業文化等方面的認同感、歸屬感，不利于整個團隊的精神文明建設和企業戰略目標的實現　　2、 針對性解決方案　　新產品推廣專員這個崗位一般要求較低，很多甚至是剛剛畢業的學生，所以我們有必要加強崗前的一個培訓，培訓是企業風險最小、收益最大的戰略投資開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業之初企業對新招聘銷售人員要針對自身企業的特點通過專業授課培訓、優秀老銷售人員的帶領等形式對其進行相關產品，實際銷售方法、技巧的培訓，來消除其對未知領域的恐懼通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法，提出預防之道，激勵他們，以排除他們實際工作障礙；企業文化的培訓（進行企業文化故事化、生活化等一系列活動）通過此多方面的培訓來激勵銷售人員，使他們對于企業的產品能夠較熟的認知理解，對企業漸漸形成認同感，有信心、激情的投入自己的市場工作中，同時加強在企業運作過程中這個培訓包括三個方面：第一，從業心理的培訓；銷售是一個競爭性及強的一個崗位，是一個勝者為王，敗者為寇的崗位，銷售人員應該具備承受銷售壓力的能力，否則乘早走人；第二，新產品有關信息的培訓；企業上市新產品時肯定發掘了，或者不客氣的說杜撰了很多賣點，這些知識在新產品推廣人員下市場之前，要準確的傳達給他們；第三，有關企業文化的培訓；日本企業的員工上崗之前要進行為期二至三年的培訓，灌輸企業的文化理念，加強員工對企業的認同感，當然日本的企業員工大多是終身制的，我們很難以他們的方式要求我們的企業，但加強企業文化理念的培訓確實不容忽視，公司少則幾十號多則上千號的銷售人員，我們需要以一個同樣的聲音和外界說話，向外界傳達公司的信息，這是很簡單的道理，也是淺層次的要求，從更深層次上，我們需要整個銷售團隊的精神文明建設，加強團隊的凝聚力和執行力　　二、 目前新產品推廣人員薪酬制度存在的問題及解決方案　　薪資制度是激勵的最為重要的表現形式，成熟產品和新產品由于其所處的產品銷售周期不同，所以在具體的激勵機制上側重點應該有所不同　　1、目前的薪酬制度存在的問題　　做銷售的總是靠銷量說話的，本人所在的公司有這樣一句話在銷售人員之間廣為流傳，那就是“銷量就是護身符”就是說銷量做上去了，其他的問題甚至過錯都是次要的，這是一種典型的結果導向理論，會導致銷售人員為了單純抓銷量，大搞促銷，惡性透支市場，甚至向客戶許諾空頭支票，最后不予兌現，導致客情關系惡化不可取！當然目前已經有一些企業運用過程與結果的雙重考核方案，如福建的雅客目前就在實行一種名為“3∶7” 績效考核法即綜合考核占30％，銷量考核占70％綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估是30％銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等但是運用到新產品推廣人員的薪資機制上卻不一定有效，因為新產品上市初期銷量不大，過分的強調銷量而忽略終端的基礎建設的做法值得商榷　　2、針對性解決方案　　在新產品上市初期，終端的基礎建設，如鋪市率、終端生動化相對成熟產品更加重要個人認為運用過程加結果的考核方法比較合適，比如在產品上市鋪貨期，這一階段我會以產品的銷售網點的拓展為主要的衡量指標具體的在權數表現上，我會將“鋪貨率”設定為60權數，相應的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，其他指標為10，當然產品轉入下一階段的網絡維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當的上調，其指標的權數也就是所謂的積分也會相應的增加如何判斷新產品進入哪個階段，就需要市場部指定相應的指標了所以本人認為動態的激勵機制符合動態的市場發展，更加處于合理　　除了崗前的培訓和薪資考核軌制以外還有一點也很重要，那就是本文序言中列舉的事件所表達的意思，用今天的語言表達就是建立良好的員工愿景，新產品推廣職員大多是新進員工，無過多工作經驗，就業觀還沒有形成，我們要不失機機的灌注貫注我們企業的經營理念，進行組織共同愿景和個人愿景的建設和實施組織共同愿竟是企業凝結力的核心，也是企業激勵員工最富有成效、最富挑戰性的一個工作也是組織內部成員的個人愿景是與組織共同愿景相輔相成的體現讓新產品推廣職員形成自己實際有效的個人愿景（薪酬、培訓發展機會、旅游休閑機會、職位提升等），將這些個人愿景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業能夠生存，實現較好效益的基礎之上，這樣就能讓新產品推廣職員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性，從而有力激勵自己興奮愿意地、布滿激情地、迅速地做好本職甚至相關工作的任何一件事情，近而有利地實現企業的共同愿景

以上是"如何才能緊密的把推廣和促銷管理起來"的內容，本文的主題是“目前新產品推廣人員薪酬制度存在的問題及解決方案　　薪資制度是激勵的最為重要的表現形式，成熟產品和新產品由于其所處的產品銷售周期不同，所以在具體的激勵機制上側重點應該有所不同”

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