不同職位的人內容不同，只有將這些結合起來，團隊效率才能獲得整體提升

某電信公司江西分公司的一位營銷總經理的早晨是這樣的：上班后打開電子信箱查看指令，然后對指令進行分類??直接執行的，在緊接下來的晨會上就布置下去；而非直接執行的，考慮一下，并隨后與老總商討

這些指令是當天早些時候或者前一天晚上從北京營銷總部下達的在傳統的制度規定下，通常是由老總找營銷總經理談話，給其分派任務，在營銷總經理與老總探討的過程中，營銷部門的員工只能是等待，那么可能早晨一上班后，大家就會談談天，談談地，不能一下進入狀態

而現在的情況是，這位營銷總經理可以立即根據具體指令開始制定具體計劃，然后向老總匯報，商討細節；但其實同時，他已經開始讓手下實施計劃中有套路可執行的部分了……時間就是從這些流程的細節中摳出來的

一個公司的晨會情況往往會暴露它的時間管理是否合理，在傳統流程下，晨會可能成為嘻嘻哈哈的場所，其實不是所有人都散漫到這里了，而是他們不知道該做些什么??任務還在總經理或者直接上司那里躺著呢

高層，團隊時間管理

最致命的層級

事實上時間管理有兩個重要的變量：銷售部門中越上層的人，他對整個銷售體系的時間管理的作用越大；銷售體系的層級越多，對高層經理時間節省或浪費的放大效應越大

根據經典的組織管理原理，一個老總最多應該面對7個下屬，下屬底下還有下屬??對于組織嚴明的公司來說，這就是標準的金字塔形組織那么，如果老總的計劃不及時，耽誤的就是7個人的時間；如果這7個人也沒有定計劃，將耽誤49個下下級的時間??因此我們說一個沉湎于權術的高層管理者會迅速搞垮一個團隊或組織，道理就在這里，并不是他的下屬不能干，而是大家的時間和信心都被他給磨沒了，他一團糟的時間管理讓整個團隊的時間管理變得槽糕透頂

因此，要改善時間管理，絕不是逼迫組織中下級甚至一線人員去讀一本《時間管理全書》的問題，而是要企業績效的整體推進才行在組織越高層越應該注重對自身時間的管理這不僅僅是因為管理層級受監控的環節更少，更重要在于管理層級的誤區：時間管理是針對下屬的，而不是自己

團隊時間整體推進的

四項基本原則

我們從四個角度來討論時間管理的提升，但這依然是從“時間”的角度談管理，而不是僅僅盯住一個人的“時間”，時間作為一個無形的紐帶將整個團隊或組織聯系在一起

計劃，團隊時間管理的衡量標尺

在各種組織活動中，你怎么強調計劃的重要性都不為過

如果計劃中不考慮業務員單店作業時間，那么業務員自己對在一個零售店中呆多久很難有控制，他總想著“還有時間，還有時間下面的時間跑剩下的5個店，足夠了”其實到頭來，90%以上的可能是時間來不及，且很有可能把最重要的幾個店落下了??到月底，他說時間沒控制好，銷量沒上去，你說怪誰？

而如果你在計劃中僅僅提到“營銷經理在出發前安排好業務員的時間”，但沒有在計劃中設計讓業務員拿著一張“當日流程表”去照辦，他還是有60%以上的可能忘記預先安排好的時間這樣的現象每天都發生在我們營銷組織各個層級

計劃的制定是非常繁瑣，但是對于團隊運作的協調性提供了標尺，這個標尺在衡量組織的管理層，也在約束組織的執行層作為團隊的管理者，不但要幫助下屬共同制定這個標尺，還要站在團隊整體效率的基礎上協調，達成團隊整體同步性

控制，在執行過程中保證時間管理的有效

一般說時間管理，都強調執行中按“2/8法則”去做事，但我們要強調的是：

執行控制不僅僅是管理組織成員在規定時間里把最重要的客戶解決掉，以保證整體時間夠用，而是要鼓勵組織成員不斷提高在重點客戶身上花的時間的有效性，最終達成整體組織時間管理的有效性嚴格地說，真正好的執行力不僅僅要強調在規定的時間里完成任務，而是強調盡量提前完成任務！

事實上每個企業的資源都是有限的，它要投入研發，要投入生產，要投入推廣，要投入銷售……到任何一個組織時，他們的資源就更加有限提前完成任務可以幫助組織盡可能多地搶占企業資源舉個小例子：銷售經理先結款，先做報告，先同老總交流，就可能先拿到好的支持

如果你想替自己和下屬省時間，在執行中一定要準備一些工具性的東西，這可能在計劃中就安排好了像剛才說的“當日流程表”就是，再比如一些市場分析工具或其他管理表格，這些日常性的管理工具幫助我們的管理者能夠真正地在執行過程中有效地監控整體團隊的時間利用的有效性

很多工具是在具體執行中完善并最終寫入計劃的例如娃哈哈針對每個業務都有個EXCEL文件，上面寫著在這個時間里你應該在哪里，如果不是，那經理就要問了，你為什么不在這里？是什么讓你沒有能夠按照原有的計劃執行？哪些重要的環節上你遇到了你不能解決的困難？一個優秀的管理者，在控制團隊成員按照計劃進行執行上，不僅僅是要查崗，更重要的是要幫助團隊成員解決問題

保證時間管理的有效，最為關鍵的環節是在執行過程中確保并協助組織所有成員按時解決問題

靈活，提高團隊對變化的應對能力

剛才說到控制任務提前完成，其實它的另一個目的是：應對迅速變化的環境，給靈活應變留出充足的時間，甚至是人力、物力上的資源

比如我們組織一次大促銷，第一階段預備的人可能有3～4個，后期參與的人可能有十幾個，他們有的跑媒體，有的跑器材，有的和賣場談場地，有的跟市容、城管談批準參與的人越多，環節越復雜，這里面的變數就越多為什么？

現在有很多組織不是法治，而是人治的你去找媒體、找器材等等，不是說那里有個人，嚴格按制度辦事就給你解決了，它們是要求你“找對人”才能把事辦了(某些公司內部也存在這個問題)另外你自己的人也有問題，你想做這場促銷，但忽然有個總部推廣任務要從你這抽調人怎么辦？銷售經理就常常為此和總部市場部鬧不痛快

如果想為這些變數留下余地，就必須考慮如何提前完成任務，以增加自己能掌握的時間有時節省半天，就發現后面的事情都游刃有余了；而有時懶惰半天，卻發現時間緊張得不得了

一個優秀的管理人員，在做團隊的時間管理時，一定要充分的估計可能遇到的意外，并為此制定應變的計劃或方案，同時預留解決問題的時間并預留一些可控資源相對資源的預留，時間預留相對可控性較弱最佳的時間預留有兩種方式：一是提前完成計劃中可控部分；二是為整體計劃做一定時間的預留當然，這樣的預留,復習方法，一定是管理者的事情，而不是要告知團隊整體人員的，這樣可以避免你的下屬在執行過程中有所依賴

時間、資源上在做計劃之初就有所預留，最終能夠讓你的團隊更具備靈活性，以提高團隊對環境變化的應對能力

自檢，團隊成員良好的時間管理習慣

這才是關乎個人時間管理的范疇：組織成員不可能一開始就學會時間管理，在公司計劃的工作時間外，他有很多零碎時間是靠自己掌握的，自我檢查在這里變得非常重要

比如，在建立一個學習性組織的時候，公司會計劃性安排日常的培訓但是，由于團隊成員原本素質的差異，一些團隊成員需要利用更多的計劃外時間來充電，這些時間管理完全取決于個人如果他們不能很好的利用這些時間，最終不能達成組織的要求，最終影響的是整體組織的人力資源狀況

在理念上，要樹立團隊成員“自檢”的良好的時間管理習慣在方法上，自檢分兩種：事前自檢和事后自檢事前要查看自己工作任務的進度如何？沒有完成的環節是什么？重點是什么？而事后就要檢討自己的效率到底如何更重要的是要讓團隊成員認識到，哪怕是計劃外時間也會影響整體團隊的效率

警惕外部因素帶來的時間浪費

企業外部環境對團隊時間管理同樣帶來干擾比如：作為企業中最開放、與其他企業接觸最多的一個部門，營銷部門的時間管理還受到社會組織的影響，這一點，銷售人員不能不謹慎考慮

在消費品企業做戶外促銷項目時，常常遇到這些問題例如市容主管領導不在，就必須等他回來才能批當然銷售經理可以提前抽空做好市容方面的工作，例如先從他們領導那里要出一些市容檢查告票，以防他們在促銷當場拆臺，這些都是要花費成本的，為了你的時間，還是及早做好為妙

如果你碰到市場環境不好的區域，那你這個區域經理的工作重心可能都要向這塊傾斜，“2/8法則”是不斷變幻的，不能生搬硬套但你最好讓公司明白這種情況，并把“維護公共關系”放到對你的考評中去，不然，你將積攢起一肚子的怨氣，但又無可奈何

減弱或消除外部帶來的團隊時間浪費，更重要是工夫用在平時，如與企業外部職能部門保持良好的關系，與關鍵人物保持良好的友誼當外部突發時間或預料之外的事件影響團隊時間管理效率的時候，往往關鍵人物的一個電話比你跑三天對解決問題的幫助更大

幸運的是，已經有公司在這樣做了

以上是"如何改善時間管理"的內容，本文的主題是“在消費品企業做戶外促銷項目時，常常遇到這些問題例如市容主管領導不在，就必須等他回來才能批當然銷售經理可以提前抽空做好市容方面的工作，例如先從他們領導那里要出一些市容檢查告票，以防他們在促銷當場拆臺，這些都是要花費成本的，為了你的時間，還是及早做好為妙”

本文來自：逍遙右腦記憶 /xuexi/60746.html

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