595萬美元工資和獎金，外加868萬美元有限制股票和115萬美元股票期權，這是惠普CEO赫德在2005財年的全部進賬。當然，掌舵惠普一年來，赫德得到的并不只是這些，他還贏得了尊重與贊譽。在此之前，他只不過是硅谷蕓蕓CEO中默默無聞的一位。

惠普今年2月15日公布的2006財年第一財季報告顯示，該公司銷售收入增長了6%，利潤更是大增30%，多年來與戴爾和IBM在營業利潤率方面的差距也大為縮小。自赫德上任以來，惠普股價漲幅達到了令人欽羨的50%。這一切似乎都是在令人難以察覺的情況下取得的。

從高空回到地面

與其前任——一度光芒四射的菲奧莉納不同的是，人們在赫德身上很難發現令人興奮的閃光點。有人這樣總結赫德在惠普的一年:沒有大張旗鼓的新聞發布會，沒有起伏不定的戰略轉向。

菲奧莉納任內，惠普業績的起伏非常明顯，有時其銷售或利潤超出了投資者的預期，有時卻距預期相差甚遠。許多分析師為此感到很頭痛。這種情況根源自菲奧莉納急于從里到外徹底改造惠普的野心。以惠普與康柏合并為標志，菲奧莉納極力在戰略層面推動惠普的變革。然而，業績的滯后及變革造成的混亂結束了菲奧莉納職業生涯的輝煌。

或許正是菲奧莉納天馬行空式戰略改造的失敗，促使惠普董事會最終選擇了在管理風格上平實無華的赫德，以期使惠普從高空夢想回落到更加現實的地面。赫德上任后沒有像菲奧莉納那樣急于率領惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰略計劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動與混亂。他說:“我們不要抱有這樣的想法——即這家公司必須每15分鐘就發生一件驚天動地的大事。"

赫德的想法在公司中引起了共鳴。惠普執行副總裁安·利弗摩爾一針見血地指出:“領導們往往想改變現狀，問題就在于我們必須保持足夠長的穩定期使人們能夠理解和適應。"赫德在是否保留PC業務問題上表現出的冷靜，正是順應了惠普人心思穩的大勢。

在此之前，許多專家認為惠普的規模過于龐大，難以駕馭。華爾街不少分析師建議惠普出售或分拆PC業務，以便能集中力量做好打印機業務。赫德卻明確而堅定地拒絕了這些建議。也正因如此，他給人留下了缺乏戰略遠見的印象。

其實，戰略選擇并不必定意味著戰略的轉向。因此從某種意義上說，不論是保留還是拆分PC業務都是一種戰略上的選擇。當然，它也有戰術層面的意義。菲奧莉納當初不顧阻力推動惠普與康柏合并，主要目的之一便是提振惠普的PC業務。顯然，在整合的混亂尚未完全消失的情況下，惠普無力承受又一次大手術，畢竟它還沒有到非此不足以療沉疴的地步。退一步說，即使需要處置PC業務，在時機上也未到時候。相比之下，將它打扮一新再作處理更為有利。

情況朝著赫德預期的方向發展。第一財季，惠普PC業務營業利潤率達到了3.9%，與上一財年同期相比增加了一倍，這也是多年來惠普PC業務最高的季度性營業利潤率。更重要的是，利潤率的提高并沒有以犧牲市場份額為代價，這與菲奧莉納時期的許多時候有很大不同。

從語義上說，“領導"首先意味著方向的指引。從空中回到地面的務實增強了惠普的方向感，有效避免了員工的迷茫與困惑。赫德上任后不久，就果斷停止銷售由蘋果公司研發但貼著惠普牌子的iPod音樂播放器�！颁N售這種產品不符合惠普的戰略。"赫德以此向員工們傳達出了一個明白無誤的信息——惠普必須依靠自己的核心技術。惠普美國業務高級副總裁戴夫·布思說:“赫德讓我們獲得了運營所需的明確無誤的方向感。"

不過，不論是惠普員工還是分析師，對赫德的戰略眼光都有不同程度的擔心。一名員工說:“許多人覺得他只會削減成本。"一位經理也有類似的評價:“他是那種注重具體細節的人，現在我們正需要像馬克(赫德)這樣的人，但我認為他不是那種能在長期之內領導我們的人。董事會需要的是對卡莉(菲奧莉納)的撥亂反正。"一位分析師表示，菲奧莉納是90%的夢想加10%的運營，赫德恰好相反，最理想的是能將二者的優點結合在一起。

赫德堅持自己的風格。他說:“我不是那種出口妙語連珠的人，我們要用行動來說話。"實事求是而言，菲奧利納離開時惠普并沒有到危難時刻，因此的確無需為了證明自己的管理能力而草草出臺所謂的戰略。當然，這并不表明赫德不關心戰略問題，他只是在等待時機。

今年1月中旬，赫德與公司董事會及高管一起在美國加州一處度假村舉行年度性“管理靜修"，討論公司的長期戰略。盡管這里環境優美，但與會者們卻放松不下來。馬拉松式的會議開了好幾天。據一些參加者反映，每天他們從早上一直搞到夜里，非常緊張。一名參加者說:“等到晚上10點鐘活動結束時，我們已經是精疲力竭了。"

據悉，惠普正在考慮在基礎設施軟件方面進行更多的收購，收購目標可能包括安全軟件公司、存儲軟件公司和刀片服務器軟件公司，以此實現公司在未來的增長。

矩陣管理宣布失敗

了解赫德的人都知道他的實在，而他所希望塑造的惠普也是實實在在的惠普，是一個言必信行必果的、高效的惠普。在他看來，正是這種重責任的文化鑄就了惠普昔日的輝煌，惠普今天遇到的最大問題出在它自身。

其中一個大問題是菲奧莉納留下來的矩陣管理結構。矩陣式結構由專門從事某項工作的工作小組形式發展而來。矩陣管理結構中的人員分別來自不同的部門，有著不同技能、不同知識和不同背景，大家為了某個特定的任務(項目)而共同工作。這種結構有很多好處，比如提高各部門協同作戰的能力，但也有幾大缺陷，包括多重領導造成職責不清、責任相互推諉等。

赫德毫不掩飾他對這種管理結構的反對。他認為，由于公司中有許多人都會涉及到拍板決定，所以不適合采取矩陣管理結構。他說:“我賦予你的責任越重大，你就越容易脫穎而出。我用的矩陣越多，就越容易遷罪于別人。"

菲奧莉納的矩陣結構存在的問題突出表現在銷售方面。她設立了一個集中化的銷售部門——客戶解決方案事業部，以協調對不同客戶

的銷售。由于它與業務部門之間的關系是割裂的，因此不僅不利于迅速決策，而且導致各業務部門之間為獲取銷售資源而互相爭斗，此外還會造成銷售部門和業務部門之間的責任推諉。

矩陣管理對惠普的客戶關系產生了消極影響。由于銷售人員實際上受到營銷部門和業務部門的雙重指揮，其拍板權受到很大限制。一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員責任心不強。赫德也認為，惠普在技術研發方面有很強實力，但受內部過于復雜的指揮結構的影響，其銷售工作是有問題的。

為解決這個問題，赫德解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業部。此舉大大增加了業務單位領導對公司資源的控制權力，使他們對與其業務相關的成本的控制比例由原來的30%上升到大約70%。這不僅是一種授權，而且也有利于厘清責任，增強其責任心，避免他們在業績不佳時以“無法控制"為借口推脫責任，也避免打錯板子。

有的管理專家甚至認為，赫德的所為標志著矩陣管理結構的終結。在1970年代和1980年代，矩陣管理結構曾被視為管理復雜公司的最佳方式。除了惠普，ATT和IBM等公司也都采用過這種結構，IBM甚至聲稱這是其賴以生存的組織模型。不過，它們也都受過其害。一些管理專家表示，廢除矩陣管理結構不僅對惠普是有益的，甚至對于惠普的生存都是至關重要的，因為實行新的管理結構后，員工會更加注重結果和業績。

通過組織結構的調整，赫德希望傳達出一個清晰的信息:讓惠普更加高效、靈活地運作。同時，他也希望在惠普重新構建一種重執行和責任的文化。他說:“一旦表示要做什么之后，我們就要全力以赴履行諾言。"

一諾千金不僅使赫德贏得了員工的普遍贊賞，也贏得了惠普生意伙伴和投資者的掌聲。

管理無需驚天動地

彼得·德魯克說過:管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這句話用在赫德身上非常貼切。托德·布拉德利對此深有體會。

2005年4月，布拉德利正坐在他家附近的海灘上休息，他的手機響了。那是一位朋友打給他的，催他去找剛上任不久的赫德。當時惠普正在為其PC業務物色一位負責人。布拉德利此前不久剛從手持設備制造公司Palm一場艱苦異常的重組中擺脫出來，所以本無意去應聘。

但幾個星期之后，布拉德利卻閃電般地與惠普簽約，擔任惠普PC業務執行副總裁。據布拉德利說，他之所以改變主意，主要是因為赫德也像他一樣是位直率的、注重用數字說話的經理人。布拉德利表示，赫德不喜歡高談闊論，而是更加注重通過踏踏實實的經營來提高業績。

有分析師認為，赫德的成功部分原因在于他能從外部招來像布拉德利這樣的人才，填補主要的管理職位。除了布拉德利，赫德還將戴爾公司前高管蘭迪·莫特挖來，委以首席信息官之職。

然而，僅有人是不夠的，更重要的還在于如何做到人盡其才。赫德的做法是既抓又放，即既充分授權又不遺余力地進行督導，做到寬中有嚴、放而不亂、松而不散。一名曾在惠普工作過的經理說:“我在那里時，所有跟我聊天的人好像都剛剛通過赫德的檢查似的。"

赫德與員工的密切關系使他對公司的了解更為透徹而具體。惠普美國業務高級副總裁戴夫·布斯表示，赫德對登上《財富》封面不感興趣，與在媒體露面相比，他寧愿花時間去和員工接觸。

據惠普公司內部人士透露，赫德在對公司的季度性經營情況進行講評時非常細，不僅涉及惠普的四大業務部門，而且具體到筆記本電腦、電視等各個產品領域。一位經理說:“他對幾乎所有業務都了如指掌，他讓人們覺得他們要對業績負責。"赫德記憶力相當強，有人夸張地說他似乎能記住惠普所有的電子數據表。對情況的透徹把握使他避免了放權可能產生的松散。

赫德不僅注重對經營情況的嚴密分析，他還將這種分析法應用到人事上。在最終決定提拔凱西·里昂為首席營銷官前，赫德先是畫出了一張“技能圖"，將理想人選應具備的各種技術列出來，然后根據這些技能對所有人選進行篩選，最后選定了在惠普工作了26年的凱西·里昂。凱西·里昂從事營銷只有11年，但敢于表達其想法，而且在打印機業務等不同部門工作時屢有建樹。

“在給某個人安排某個職位時，最好讓他們明白他們通過什么行動來得到它。"赫德解釋說，“如果整個公司都覺得是因為他們的情況介紹幻燈片做得好或是因為他們和赫德關系不錯，這就有問題了。如果是因為他打造了一個強而有力的團隊，而且業績突出，那么下一個人或許就會這么想:嗯，我也得這么做。"顯然，他希望以此在惠普樹立起良好的行為榜樣，并達到改良惠普文化的目的。

除此之外，他還對惠普的薪酬制度進行改革。菲奧莉納仿效某些公司在惠普推行了一套復雜的獎勵制度。員工們的分紅根據一系列的統計指標數據進行計算，其中包括惠普股價相對于標普500指數的表現。一些管理專家指出，這種做法雖在某種程度上有助于培養員工的大局意識，但許多人可能會感到困惑，因為有些因素如股價表現并非員工個人所能控制，所以難于達到激勵目的。而赫德則將員工的獎勵與他們所在的業務單位及惠普的整體業績掛鉤。

赫德舉重若輕的努力，將一個看似已無法控制的惠普重新帶回到有序運轉的軌道。管理學家說，優秀領導者能夠讓一個組織像系統那樣運作。這一切并不需要驚天動地的壯舉，因為天行本來是有道的。當然，在未來的路上，赫德還必須向人們展現更多。

本文來自：逍遙右腦記憶 /lizhi/1260163.html

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