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當被稱為是互聯網時期的企業思科正在接受寰球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業而暗自焦急，頭疼不已。這家企業就是深圳的華為，而它的帶頭人本來是解放軍的一名團級干部，也因而而帶有軍人風格的任正非。
任正非的閱歷確實夠讓人驚嘆的。上個世紀80年代，他自部隊改行之后，就來到了當時改造開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄跟資源后，他于1987年創建華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代辦香港一家公司的HAX交流機獲利。當時在深圳這品種型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒暢。但任正非的不同凡響此時露出了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要本人搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年青人追隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開端了他們的之路。
假如要評比哪家企業最能代表中國企業在技巧研發實力上所取得的成績，毫無疑難就是華為。截至目前，華為在電訊中心技術方面已經取得了大量專利，并為此博得了廣泛贊美。當然華為這一成就的獲得是與其連續、大范圍、不計血本的研發投入有親密關聯。
華為對外界宣揚說，它在研發方面每年的投入為其銷售額的10。但據說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發部分花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的名目開發的不夠深刻和普遍。比方說，華為每年將研發資金的1／3用于3G，共耗資40億元國民幣，先后有3500人參加這一研討項目，這些盡力在2003年初于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到當初以出產路由器等技術含量高的網絡設備、光通訊、數據產品的綜合性電信裝備供給商。
任正非蓬頭垢面，一身老土的革命同道裝扮,名人語錄。這些已足夠讓人驚疑，更令人驚奇的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大發動、唱軍歌式的群體舉動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的心心相印，卻又能協調的融會在一起。
在營銷方法上，任正非引導的華為也令人覺得獨特。它多少乎從不做廣告，對古代企業最器重的公關傳布也沒有涓滴興致，領導華為十幾年，任正非簡直沒接收過媒體的采訪。但即使如斯，并不影響到華為進入到中國頂尖企業行列。（ ）華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。
但也有人指出，華為的疾速成長與中國特定的歷史時代有關，它剛好遇上了中國經濟大發展的熱潮，通信基本設施的大批更新為華為帶來了宏大訂單。最初，華為是從偏僻鄉村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中追求生存的機遇，甚至采用了很多特別的手腕。
“華為的冬天降臨了嗎？”任正非愛好用這樣一句語提示華為。能夠說，正由于他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即便穿上挺括的西裝。
有名財經作家、《華為本相》作者程東升評估任正非和華為：
大凡真正的大企業家，首先應當是個思想家，對企業的宏觀戰略有清楚的認識，以自己奇特的思想意識、影響和領導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時光將資產擴大了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模擬到跟進又到當先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文明的背地則是總裁任正非穿透企業紛紛龐雜表象的深奧的思惟力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得井井有條。任正非對企業目的的界定，對企業治理的翻新，對智力價值的否認，都首創了中公民營企業之先河。
華為因為任正非而，任正非因為思維而出色。
中國從來就不缺企業家，但素來都缺真正的貿易思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。
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