閱歷過兩次繁重的失敗，諸葛風（化名）又回到了他最熟習的盤算機軟件開發范疇，開端了他的第三次創業。屢敗屢戰的諸葛風時刻都在當真地總結經驗教訓，他在博客中感嘆：“年少時沒有培育起貿易思維，創業實際中必定要付出更大成本。從技術、管理轉型到業務，一路付出的成本過高，占用了大半的斗爭時間�！彪m然創業失敗須要自己買單，然而他一直覺得失敗的經驗是一筆巨大的財產。
第一次失敗：盲目貪大求規模
2004年，諸葛風在福建省漳浦縣開始了首次創業，他創立的尚遠計算機公司主要經營電腦硬件和攢機。創業之初，他就試圖在氣概上壓倒競爭對手，二話不說租下了兩個店面，營業面積到達100多平方米，是競爭對手的3倍多，在規模上做到了縣城第一。
諸葛風覺得，自己有技術優勢，又有發達地域的市場教訓，再輔以優質的服務，一定能超越對手，所以要做到當地第一，就得在門面上下功夫。為了尋求美麗大氣，諸葛風花了1700元買來一張偉大的前臺辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來的事實證實，在政府、企業、個人三類客戶中，諸葛風的競爭對手領有著較強的人脈，在政府洽購上占領很大上風。而個人客戶看到這么奢華的裝修，基本不敢登門，認為這里的商品價錢會更“宰人”，“這就像一個賣牛肉面的小店老板開著奔跑做生意，別人一定認為他在攫取暴利，實在，咱們店的利潤還不到10%�！敝T葛風說。
更大的問題呈現在了股東方面。為了讓公司更具范圍，諸葛風在已有兩個股東的基本上，又找來了第三個股東。3個股東心不齊，導致了良多問題的涌現。比方一個股東的履行力偏弱，另一個股東居然在公司經營到3個月時，擅自調用了3萬元資金，造成公司資金鏈斷裂。保持了一段時光之后，公司不得已遷址到一個面積較小的二層樓里，前臺辦公桌也以200元的廉價賣了（www。cn08。net）成品。
“一年半時間，每個月都在盈虧的均衡點高低彷徨，公司處在半逝世不活的狀況�！敝T葛風回想說，公司的毛利在15%~20%之間，每個月的凈利只有兩三千元，一年僅賺了1萬多元。
除了貪大追求規模外，諸葛風認為自己當初還犯了兩個過錯，“一是前期調研不足，二是運營中沒有合理地分配資金，導致現金流變庫存”。在創業籌備階段，諸葛風只是據說漳浦縣將要建設一個2萬噸的港口，他就決定了要開公司，并沒有實地調研，其實全部漳浦縣城只有50多家企業，一些企業每月產生的IT用度甚至不到300元，“當時也沒有斟酌港口的建設、配套的市場開發，遠非久而久之之事”。還有采購的失誤，諸葛風從廣東采購來一批辦公耗材，回來后才發明墨盒、打印機等根本無奈匹配，只好放入倉庫。
第二次失敗：缺乏中心引導者
2005年，諸葛風保存了電腦公司的股份，單獨來到廈門尋找機遇。這時，職場培訓的浪潮正在崛起，24歲的諸葛風在一所培訓學校當起了業務員，工資每月1500元。
宏大的客戶市場讓諸葛風跟另外兩個年青的業務員心潮磅礴，老板凌亂的治理思路更是讓他們有了蠢蠢欲動的創業激動。正在此時，漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的新聞，諸葛風決議再嘗試一次。
第二次創業讓諸葛風很高興，他覺得最難得的是3個團隊成員構成了能力上的互補：“女同事是一名銷售型人才，具備永不泄氣的精力；男共事存在很強的條感性，任何事件到他手上都變得語無倫次，他甚至能夠直接走上講臺當培訓師；（創業 ）我有一定的管理經驗，可以負責和客戶做業務前期的剖析會談。”諸葛風認為，和朋友配合創業失敗率高的最重要起因就是彼此的互補性不足。
然而，他們開辦的培訓學校在推向市場后僅保持了10個月，做成兩單生意后便倒閉了�！皥F隊缺少核心領導者、內部爭辯過多是創業中致命的問題�！敝T葛風以為，發展初期的中小企業必定要有一個強勢的領導者，否則即便才能互補，也會揮霍許多時間本錢。
培訓市場的核心競爭力是整合資源的能力，而諸葛風的創業團隊當時在整合講師、發掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓學校，講師的程度又只能算末流，動向性的客戶也沒有盡量爭奪到，最后的成果就只有失敗。讓諸葛風認為惋惜的是，固然3個人在互補性上大大超出了第一次創業，但他們沒有可能堅持渡過轉型期。
第三次創業：持續總結經驗教訓
2007年，諸葛風來到一家商超公司開發POS體系。底本搞技術研發的諸葛風自動請纓去公司的廣州辦事處工作，一年時間，廣州辦事處就代替了廈門辦事處的主導位置�！爱敃r的情形下，原來我情愿做一枚棋子，而不是領頭羊，當然條件是老板要給一顆定心丸�！敝T葛風屢次訊問自己的將來發展，老板都沒有明白表態。最后，老板口頭承諾從新調配利潤，諸葛風高興之余疏忽了簽訂書面合同，第二年年初，老板就“變更”了。
“分開的時候，老板像仇敵一樣地看我。但是我始終認為，在中國做市場，就要學會與人分享�！敝T葛風說，后來不論是取舍協作，仍是獨自運作，他決定要實現別人好處的最大化�！拔以S可這個老板，不和他成為競爭對手�！被貧w本行的第三次創業，“做什么”一度讓諸葛風陷入抵觸當中，最后，他抉擇了開發收銀系統。
收銀系統的開發也并非一路順風，2008年10月，公司預備著手研發相干產品，諸葛風請一個相識多年、在高校任職的朋友進行研發，并談好了前提，預支了訂金�？墒侵钡疆敵�，原定9個月內實現的產品只有一個設計框架。
“他一直地顛覆重構，始終在尋找新的技巧參加，而我對設計的等待過高，不公道地掌控研發周期”，在諸葛風看來，雙方的創業豪情并錯誤等，友人習慣了高校的遲緩節奏，而他更強調企業的執行力。他感到本人第三次創業的路還很長。
起源：慧聰網
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