目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化裝品和食物，徐沛欣抉擇了垂直化梳理跟專業化品牌的策略門路。
繽購推出后，本來的“紅孩子”則成為了“繽購”的一個頻道。在外界看來只是簡略的業務調劑，對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創業�！毙炫嫘佬Q。
在過去的兩三年時光內，紅孩子公司的銷售額發展遲緩，徐沛欣坦言在品類擴大上走過彎路，同時也積聚了良多教訓。在過去的多少年里，他下了大信心要打造一個強盛穩固的后盾體系，甚至包含重構后臺的技巧架構。
事實上，品類多元化、向綜合購物商城轉型已經成為不少垂直網站的主流，當當、京東也都翻開了這扇門，而最簡單、直接的處置方法就是增添購物頻道，不外對紅孩子而言，這并非“良策”。
與麗家法寶、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網站上便增長了化妝品、家居、健康等品類的經營;2008年5月，又增加了3C小家電品類的銷售。當時紅孩子采取的恰是增加購物頻道的方式，但這樣做的后果并不令人滿足，其他品類的總銷售收入始終難以構成疾速增長。
而起因在于，久長以來紅孩子公司始終被冠以了很難沖破的母嬰品牌的標簽，這勢必從很大程度上克制了其余品類的發展，事實也確實如斯，徐沛欣認為，“有必要進行一場品牌裂變�！倍豢墒韬龅氖�，與當當、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開端就是以人群為核心，當當、京東在很大水平上是以品類為核心，“繽購”的構建則是紅孩子公司冀望以女性人群為中心向外拓展。目前紅孩子領有注冊VIP會員300萬人以上，月增加會員量達30萬人。
多品牌的代價
為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了宏大代價。
挑釁首先來自于雙品牌的經營和市場同質化，是否通過品牌塑造與差別化的定位實現目的。（創業 ）在如此大舉措的“變”之后，成果如何還難以猜測。徐沛欣說：“當前客戶會逐步看到紅孩子公司的專心，這種居心甚至會體現在一些很小的細節上。”
在從前的兩年間，紅孩子公司其他三個開創人接踵分開公司，公司的中高層也閱歷了換血的進程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。
但這興許是一個創業型公司走向職業化過程所可能遭碰到的，“以前公司的狀況可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進入新的過程之后，需要全部組織可能內生性、和諧性地自我推進，紅孩子公司已經由了“個人好漢主義”的時代。與此絕對應的是，公司架構、營銷模式、運作方式等都發生了很大的變更。
在公司成破之初，因為第三方物流系統和支付體制都不健全，所以須要自建物流晉升競爭力，但當初的情形大不同，這兩方面的發展已經相稱完美，徐沛欣以為，能夠把的精神和資源投入到網站本身，實際上，“物流公司的經營比電子商務的經營更龐雜”。
為了以更經濟有效的方式延長到更普遍的銷售范疇，在物流配送環節，曾經自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流工業鏈，而這一思路也跟現在的大潮流不一致。
在其他公司采用郵購目錄實體店的經營模式時，紅孩子公司不挑選開實體店，而是采用了郵購目錄電子商務的銷售模式，并取舍了自建配送體系。這種攻破規矩的同時也使得公司敏捷在母嬰行業站穩了腳跟，成為了領軍者。而這一次的轉變，徐沛欣也坦言無異于“二次創業”�！岸嗥放啤蹦芊衤暑I紅孩子殺出重圍，將由市場來驗證。
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