董明珠，全球最大家用空調生產企業格力電器(下稱“格力”)的副董事長、總裁。董明珠渴望用吃虧的工業精神，支撐鋪設一條“中國創造之路”，她說，格力下一個十年、二十年將成為服務于全球的企業。

　　坐在記者眼前的這位搏擊商海20年的“女強人”從容恬淡，從一般銷售業務員到著名女企業家，董明珠說，要有“吃虧的工業精神”，這在這個人人想賺快錢的年代，顯得“分歧時宜”。

　　董明珠，全球最大家用空調出產企業格力電器(下稱“格力”)的副董事長、總裁。董明珠盼望用吃虧的產業精力，支持鋪設一條“中國發明之路”，她說，格力下一個十年、二十年將成為服務于寰球的企業。

　　專業化中的多元化

　　幾年前就有人擔心格力走專業化已經到“天花板”了。沒想到，格力近多少年的增長速度反而更快了。從1991年到2001年，格力的產值從4億元做到56億元;從2001年到2016年，格力的產值從56億元做到600億元;2016年格力的產值將增添200億元至800億元。

　　董明珠說：“我們發明走專業化途徑，越走越寬。”別人擔憂格力的業績是否可持續增長，她卻認為，要害在于能否創造新產品，不斷改善人們的生活。如果可以，那么企業才存在可持續性，否則多元化也不可連續。

　　對照于兩年前，格力有了更清楚的策略定位——早日成為全球制冷范疇的領軍企業。不僅僅局限于空調，但依然保持專業化路線，謀求“專業化中的多元化”。

　　“現在除了飛機上的空調，在任何環境下的空調，格力都能生產，比如遠洋貨輪上的空調。”董明珠說，格力正從家用空調拓展到商用空調，產品從公共環境拓展到特別環境。

　　另外，格力始終關注高、精、尖的產品，如空調上游的電機、緊縮機。中國的電機在世界上還不領先，偏偏格力又有才能自主創新，所以格力同時在推進工業“向前一體化”。

　　“我們今年可以做到800億元，以每年增長200億算，要做到2000億元的范圍，也還須要6~7年。所以，我們會堅持專業化方向。”董明珠說，“制訂戰略時，我們盼望格力走向世界，用產品來改善人們的生活，我們尋求的不是做強人、要戰勝誰。只有這樣，同行之間才不是魚死網破，而是互相增進。如果懷著要擠垮誰的心態，是初級的競爭;如果懷著改善人們生活的理念，企業就樂意與大家獨特發展，在競爭中彼此揚長避短。理念不同，成果就不一樣。”

　　有人說，專業化會使格力專賣店的產品太單一，影響經銷商的業績擴大和踴躍性。董明珠卻認為，不是產品多少決議渠道能否活下去，銷售渠道真正活下去靠的是服務意識跟產品品質。“你產品好、服務好，即便店小，也會有市場。所以，癥結是品質。”

　　核心技術是脊梁

　　在家電業多元化成風的環境下，格力的戰略思考卻很奇特：因為專業化，才有當先的技術位置，進而就可以創造更大的市場。

　　2016年，格力在技術研發上就投入了30億元。目前，格力有三個研究院，4000多名研討職員，在更高真個技術層面進行研發。“早幾年，我們在硬件、軟件、人才方面已經投入良多。有人問，投入這么多能收回嗎?”董明珠說，這些并不是當年就能取得收益。“但2003年，我們與第二名相差13億元，今年的差距是250億元，收效已經緩緩體現出來了。”

　　曾經有這么一句話：“不翻新就等死，創新就找逝世。”如何實現技巧創新與事跡增加之間的良性輪回，董明珠認為，立異任何時候都不能急功近利，有社會義務感，心才會沉著。“比方，我看到報道說內蒙古冬天取暖缺煤，我就覺得有責任，加快推廣離心思組。離神思組通過廢水應用，能夠節儉一半的應用用度。我想的不是賺錢，而是幫消費者，你的產品給消費者、給社會帶來利益，消費者、社會天然也會給你回報。”

　　實在，董明珠對技術創新的感悟也有一個漸變的過程。早些時候，她認為產品比別人好就是創新�，F在的她則認為，只有你的產品改良了別人的生活，你有獨創的產品，引領了行業的發展方向，才叫真正的創新。“喬布斯的巨大之外恰是在于他改變了人們的生涯。”

　　格力目前已有4000多項專利，其中發現專利710項，國際領先結果6項。盡管這樣，董明珠并不認為格力就可以驕傲，更何況有的國外同行已經有上百年歷史，所以應當以安靜的心態，去汲取別人的優點。

　　人的品質是產品德量的基本

　　比擬于技術創新，董明珠認為，產品質量好是一個基礎。格力已樹立了自上而下、自下而上的破體式改良模式，來確保產品質量。自上而下，包含六西格瑪管理法、精益生產、質量整改等辦法;自下而上，包括5S、公道化倡議、QC小組等做法。

　　“生產100萬~200萬臺空調，很輕易保證質量，今年格力空調的產量將會到達3800萬臺，如何保證質量呢?就要有一個監視別人，同時也接收別人監督的機制。從設計、生產、銷售各個環節，構成一個完全的可控的系統。”

　　在這個過程中，董明珠感到“人的質量更主要”。她流露，“格力一線員工年薪5萬元，愿望將來可以達到8萬元~10萬元。”格力一線員工成家都有一套40~50平方米的過渡房。

　　“現在通貨膨脹，如果員工基礎生活沒有保障，怎會安心工作?”所以，董明珠認為，“管理的精華在于，讓每個員工都酷愛企業。這樣的管理才是自動的，而不是被動的。”

　　但是，這不即是沒有嚴厲的管理軌制。“管理不能片面人道化，標準必需一致，否則8萬人的步隊就會潰不成軍了。”董明珠常常以“紅綠燈”作比方，假如片面地講人性化、撤掉紅燈，那么過馬路就沒有秩序，終極大家都不保險、沒有人性化可言。

　　“因而相干的制度是必須的。而管理創新，合適自己的就是最好的制度。”董明珠說。

　　談到質量，董明珠還有一個觀點：“在把持成本方面，要先把治理本錢、生產成本、工藝成本抓好，資料成本放在最后。”好比，招待費可以按銷售收入的0.6%來提取，格力完整可以提2~3個億元的接待費，但事實上格力一年的接待費用只有200萬~300萬元。

　　渠道模式的核心在于“變”

　　除了技術創新、產品品質，格力在渠道領域也自成一家，開創了獨立于各大連鎖之外的格力空調專賣店的銷售渠道模式�，F在，格力在全球有10000多家專賣店，格力空調90%的銷量來自于本人的專賣店體系。

　　最近一兩年，格力在渠道模式上又有創新的舉措。通過增持各地銷售公司的股份，進一步增強對零售終端的掌控。各地呈現很多格力盛世欣興商業公司，它們有的已經成為格力的全資子公司，而且都開了網上專賣店。

　　只管家電業內格力的專賣店模式跟隨者眾，然而董明珠以為，格力渠道模式的中心在于“變”，即一直依據事實市場環境的變更而轉變，以適應新的局勢。“當初咱們開店，更重視店員行動、開店尺度，以及花費者滿足度。”

　　在這位格力渠道模式的首創者眼里，“掌控渠道不是靠壓，它們主動隨著你走，才叫掌控。你的產品好、經營思維對路，你的追隨者就會越來越多。”

　　這種經營思路就是“誠信、共贏”。所謂誠信，就是說到的可能做到。而共贏，不僅僅是廠、商共贏，而是廠、商與消費者共贏。只有消費者這個源頭保住了，渠道才干堅持下去。

　　格力渠道模式的管理思路也有一個演化的進程。董明珠坦言，從從前的“以盈利為核心”，改變為“以服務為中央”;1997年創建這種模式之初，重在保證一級經銷商的盈利，后來轉變為保障所有經銷商的盈利，現在是保證消費者能“盈利”。

本文來自：逍遙右腦記憶 /lizhi/293636.html

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