如何能力成為下一位史蒂夫·喬布斯

者屬于先天培養的，仍是后天可以培育的？

絕大局部人都信任，創新跟發明能力屬于生成而來的，不可能通過后天培訓獲得。但越來越多的試驗證據表明，人們能夠學會創造性地解決問題，并進行，磨難本身的翻新能力。作為與哈爾·格雷格森以及克來頓·Ｍ·克里斯滕森并列《立異者基因：控制損壞性創新的五項技巧》一書的作者，杰夫·戴爾指出：“研討表明，當同卵雙胞胎在誕生后被分別，并在十六到二十四歲時進行智商測試的話，成果發現百分之八十的才能都與遺傳有關；然而，針對創造力的測試顯示，只有百分之三十的能力與遺傳有關。”

戴爾指出我們可以從模范那里獲得教訓，并且通過發問的方式來進步創新能力。他宣稱：“只有懂得了可以帶來新的行為模式，就可認為或者中呈現的問題帶來新的解決方式。”因此，畢竟是什么行為激發了創新呢？

提出準確的問題。戴爾認為：“我們都曉得，作為創造性思維的催化劑，問題的主要性所在。”他還進一步指出：“但是有些人更愛好保持現狀，因而，他們往往會提出‘如果…將會怎么’類的問題。”而對技巧創新來說，則須要更刺激性的問題，以找出制約因素所在。“假如尋找的是堅持業務增加類的創新理念，提出的問題就應該是‘如果法律制止咱們將產品銷售給現有客戶的話，應當怎么辦？公司明年如何才干贏利？’”或者，也可以采用史蒂夫·喬布斯的做法，通過提出‘如果不限度資金的話，我們可以創造出什么樣的產品。’戴爾指出：不管抉擇哪種方法，“創造力都需要制約”。

找出其它人疏忽的處所。戴爾指出：“有些人工作就比其它人杰出。這種景象仿佛讓企業家在客戶與競爭對手處取得的創意有所不同。”舉例來說，財捷公司的司各特?庫克就老是對各種各樣八怪七喇的行動極為關注。戴爾認為：“異樣才是問題的要害，只有找出其中的起因所在，才會發明其它人不懂得的情形，失掉觸發新業務的主意。”他以為，最好的視察者是在多個國度寓居過三個月或者更長的人。“他們更偏向于進行察看，原因就是環境產生了變更。”

取舍正確的網絡。戴爾認為：“通常情況下，人們樹立網絡的目標是獲得資源，以及與同好進行交流。”但對于創新者來說，更喜歡的挑選與不同類型的人進行互動。易趣的開創人皮埃爾?奧米迪亞就常常說，在拜訪新公司的時光，本人從收發室員工那里獲得的信息比首席履行官還多。（）戴爾指出：“如果交流的人位于不同的網絡中，就可以比同行和共事更輕易獲得以前不據說過的角度。在這里，問題的癥結就是保障交換對象來自于其它國家，處于不同年紀段，附屬不同政治派別和種族群體。”

對想法進行消化。戴爾指出：“理查德?布蘭森領有三百家業務品種各不雷同的維珍企業。其中的一些事跡不錯，還有多少家已經倒閉了。他樂意在所有領域中都進行嘗試。”我的觀點是，在進入市場之前，需要先對想法進行驗證，并且不要害怕。戴爾進一步指出，還有兩種辦法可以用來進行實驗：一、將想法分解，再從新組合到一起。這就是邁克爾?戴爾針對現成盤算機所做的，在這一進程中，他獲得了建破直銷模式的想法。二、新技能。在輟學分開里德學院后，史蒂夫?喬布斯決議加入書法培訓，選擇這么做的原因僅僅是對很感。十年后，書法的沾染讓他設計出蘋果機，世界上第一臺可以進行精美排版設計的機器。

戴爾聲稱，在以上四方面上破費的時間越多，就越有可能獲得破壞性創新的第五項技能——“聯想”。這就是讓大腦將看似無關的問題或者設法接洽起來的能力。戴爾指出：“創新沖破往往發生在不同窗科和范疇的穿插之處，我們發現《貿易周刊》創新一百強企業的創始人和首席執行官消費在這方面的時間比尺度的首席執行官多百分之二十以上。”并且，他進一步彌補說，創新性的者會將這種精力帶到公司內部，讓所有員工都可以施展自身創造力，變成一名創新者。

對于該觀點，大家是怎么意識的？創新者屬于天生的，還是后天可以造就的？貴公司在內部都發展了哪些類型的運動來培養創新的企業文明？

本文來自：逍遙右腦記憶 /lizhi/99633.html

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