Marketing Manager，一個金燦燦的名字，一個成就光榮與夢想的職務，一個最大化展現年輕人才華的職務，一個激情飛揚的職務。 如果說銷售部經理給企業帶來的是業績與戰果，那市場部經理往往給企業帶來的是希望和未來。作為決策層的高級管理層，往往離不開銷售部經理的有力支撐，但會將新的希望寄托于市場部經理身上。但是，任命一個銷售部經理老板往往要再三考慮，不會輕易拍板，而任命一個市場部經理則要快得多。這里面存在一個實與虛的問題，銷售部經理手里抓的是實實在在的銷售網絡與經銷商，而市場部經理的那些策劃、概念等相對要虛一些，而且市場部經理的職務往往是上得快，但下得也快。銷售部經理當前產出利益與公司當前利益結合得比較緊密，所以不會輕易流動，而市場部經理的產出利益難以量化，且很多都是中遠期利益，一時看不到，加之觀念上的沖突（老板和市場部經理都屬于企業里思維最活躍的兩種人，思想活躍的人在一起最容易發生摩擦和碰撞了），所以經常在招聘廣告上看到市場部經理的招聘啟事也就不奇怪了�？梢�，作為市場部經理也殊為不易，如果你坐上了市場部經理的位子，你該如何快速上手呢？
市場部經理的上手流程
1.正確認識行業定義與企業內部定義（老板定義），明確老板定義及目的。在營銷業界，對市場部經理職能的普遍定義有15項：制定年度營銷目標計劃；建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統；對消費者購買心理和行為的調查；對競爭品牌產品的性能、價格、促銷手段等情況進行的收集、整理和分析；對競爭品牌廣告策略、競爭手段的分析；做出銷售預測，提出未來市場的分析、發展方向和規劃；制定產品企劃策略；制定產品價格；新產品上市規劃；制定通路計劃及各階段實施目標；促銷活動的策劃及組織；合理進行廣告媒體和代理上的挑選及管理；制定及實施市場廣告推廣活動和公關活動；實施品牌規劃和品牌的形象建設；負責產銷的協調工作。
但是，千萬要記住，以上只是行業定義，老板不一定認可這個定義。畢竟，不是所有的老板都是市場營銷科班出身的，也并不一定是按照那一套套的東西而獲得成功的。許多老板只是看宏觀戰略，甚至只是看整體銷售情況，看工廠的產能。他所關心的是最大化產能是多少，銷售出去就能賺多少等方向性問題。作為下屬，你的工作就是如何把這些產能消化掉，變成利潤出來。也有很多老板認為，市場部經理的工作往往就是配合銷售部經理更有效率地提高銷量，所以公司的要求目標就是你的工作目標，就你的職位目標，也許老板想要的這個市場部經理是專門做市場研究分析的，也有可能是定位在促銷設計上的，或者僅僅是來牽制銷售部經理的。作為新上任的市場部經理，你該做些什么不一定是行業的標尺和定義，而是決策層的要求，你的工作就是為了這個要求才去建設那些網絡和品牌的，再去找點什么差異化賣點之類，這個千萬不要理解顛倒了。畢竟，在中國真正以市場為導向的企業還非常少，而銷售為導向的還是占了大多數。
2.清理、創造環境。接下來往哪里動？直接動產品動廣告嗎？不，應該是先給自己創造一個良好的工作環境，你的很多工作需要上上下下各部門的同事來協助你，這些部門都是缺一不可的。市場部經理今后所有的計劃與設想要付諸實施，都離不開公司內部方方面面的部門與相關人員。工欲善其事，必先利其器，樹立良好的個人形象，做一個受歡迎的人，才能使你以后的許多設想在大家的幫助下變成現實�？梢钥紤]以市場部經理的職務便利，利用公司資源來建立你的良好人際關系。
3.分析現狀。個人的工作環境處理好之后，下一步就是進行市場環境的調查了，只有先調查清楚目前所處的環境與現狀，了解其根源所在，做出相應的清理與整頓，才能為市場部經理的未來真正動作鋪平道路。
在絕大多數公司，老板的要求和現實總有一定的差距。這中間的差距出現的原因是什么，一定要查出來分析清楚。有一點可以明確的是，一般來說，種種問題與現象，內部因素要占大頭，至于外部市場因素及競品因素要占小頭。而內部因素又大多出在執行力上，執行力的問題就是人本身的問題，人本身的問題又往往出在利益點上，這里所指的利益點，可不僅僅是工資與獎金，而是情緒、技能、發展，這些都是利益點。
毛主席說的好：沒有調查就沒有發言權。光從現象去判斷是無法了解事情真正的原因的，必須要深入到基層員工中去，與他們融合成一片，從中了解問題的根源，與員工來共同分析問題，鼓勵員工提出解決建議。市場一線員工最討厭總部領導下基層擺架子，那樣就別指望能聽取到什么有用的信息。而認真傾聽員工的意見與建議，本身也是對員工的一種鼓勵與信任，也更加能確保以后市場部出臺的新方案被員工有效地接受與執行。
4.清理現狀。了解到目前存在問題的根源后，下一步就要進行已有問題的解決。不管是要通過疏導來解決的，還是要通過調動資源投放的方式來解決，總體而言，解決問題倒不是很復雜，關鍵是怎么說動老板。這里有個小技巧，在提交給老板整套的問題分析研究情況及相應解決方案中，必須突出現有存在問題發展下去后對公司戰略的損害（嚇嚇老板），還要著重讓公司決策者看到解決之后的收益（哄哄老板），爭取老板的認可與投入。
5.新策略設計。清理好現有問題之后，下一步就要開始制定新的策略方案了，也就是要體現市場部經理的真正價值，展現出市場部經理創新思路，新策略的制定一般要考慮如下幾個因素：老板及公司的未來發展目標；公司目前的資源與現狀；前期發生問題事故的前車之鑒；該計劃所計劃達成的效果；各層面人員及相關部門的關聯利益點；考評稽查機制。
具體的策略制定切忌坐在辦公室里干想，而是要來發動群體共同參與，一方面是個人的思維能力畢竟是有限的，考慮問題很難說能兼顧到方方面面，發動群眾來集思廣益，將方案的可執行性盡可能放到最大化，取之于民用之于民嘛。另一方面，讓員工參與市場部的一些工作，讓員工的思想融入到市場部的工作中來，真正意義上的尊重員工。這對提高員工的后期成型方案的響應性和執行性會有個很大的幫助。
6.從點到面，逐步推廣。新的方案完稿之后，切忌直接頒布實施，最好是進行小區域試行，確認有效，獲得公司管理層的認可后再行推廣。雖然時間上會拖延一些，但能確保效果。另一個方面，老板所能給予的計劃資源永遠是有限的，永遠是僧多粥少，如果將已有資源進行平均分配，就是撒胡椒面，東南西北都各撒一點，可能到頭來一事無成，落得四處抱怨。與其這樣，不如將有效的資源與精力集中投放在一兩個市場，將有限的資源進行重點投入或者是輪流的重點投入。 其實，制定策略并不會很復雜，重點在后面的具體落實執行上，一般來說是個二八開的比例（策略制定20%，具體落實執行80%），任何方案策略都需要具體的人去執行，往往是越到基層對執行力的要求就越高，我們考評一個團隊的價值的時候最主要的就是來看這個團隊的執行力，
具體落實執行就需要執行力的保證，這個保證從哪里來？關鍵點在三方面：一是利益點設定；二是培訓到位；三是跟進工作到位。 在新策略的實施過程中，相關的利益點設定最重要。新產品投放或是新的營銷策略的執行，都需要基層員工付出更多的努力和汗水，就得有額外的績效考核制度來配套，缺少這個利益點的刺激，那么基層業務人員的對新策略新產品的積極性難免會小很多了，甚至視為負擔，這也是許多企業新產品推廣失利的主要原因。
一種新營銷策略的啟用或者是新產品的投放，員工必須領會企業意圖和理解產品概念，才能有效地轉化在具體行動上。新概念或是新產品首先要賣給自己同事，然后才能一級級賣給經銷商、賣給賣場、最終賣給消費者。加之市場各有特色，各地的市場狀況會迫使當地業務人員對案子進行不同程度的變動，如不進行持續的培訓修正，很有可能就會出現方向性偏差，所以市場部還有個很重要的工作就是培訓，持續的培訓，不間斷的培訓，確保概念理念傳輸到位。
持續的后期跟進，在具體的操作過程中，各分支機構難免會出現些進度延誤和精力松懈的情況，這可不是一兩遍通知發下去就可解決的，而要保持定期的市場查訪與跟進，要盯得緊，避免出現松懈情況。千萬不要以職務壓人，沒人吃這一套的。
市場部經理的其他功能發揮
作為一個優秀的市場部經理，你的所作所為要在一定程度上具備超越性的思維，突破公司管理層對市場的局限性認識，主動發揮市場部所擁有的資源和專長，超越老板的思維，做些讓老板驚喜的事情出來。
1.學會共享下屬的優秀經驗。發揮總部的平臺作用，定期收集區域或個人的優秀工作經驗，稍作修改潤色后在公司內實現共享，以期共同提高大家的工作效率，也是對優秀區域或個人的工作肯定，還會促進其他員工的進步和創新。如果只是市場部經理的經驗，大家會認為很正常，因為你想出這些優秀的措施或是方案是很正常的，如果是一般員工想出來的，其他員工就會有壓力了，老板也會非常認同這種內部自增壓力、調動群體積極性的做法，從而引申到對市場部經理管理能力的認可。
2.動態的圖形化進度表達系統。除了語言外，圖形是最有效的表達方式了，市場總容量及發展趨勢、全國各地的分布情況、本公司產品的市場占比等市場背景資料的表達方式最好使用大幅的圖形來表達，且分區分月的銷售量化任務、實際完成進度、市場占有率的變化情況這些保持動態變化的數據需按時間段發展階段逐步表達出來。這樣，不管是老板還是普通業務人員，都能很清楚地知道公司的目標與進度狀況。這要比一堆密密麻麻的文字分析說明更有效率。從中也就能很容易地體現出由于市場部的規劃和努力，使得發展勢頭與以前有哪些不同和進步。
3.學會開現場會。獎勵先進也好，懲戒后進也好，開現場會的效果要遠比在會議室開會好得多，形式上直觀，對各位業務執行層面的員工也具有更強的震撼力，特別是后進區域的連續性會議，能有效地避免后進區域普通會議上陽奉陰違的情況。
4.人材的培養。優秀的人材是企業發展過程中必不可少的，內部培養的成效要遠大于外部招聘，誰來培養？很多企業的人力資源部僅僅只是人事部，極少有做到內部培訓功能的，而市場的理論知識是最豐厚的，工作牽涉面又是最廣，完全可以把這塊工作接過來。在老板眼中，能培養出師傅的師傅是最值錢的
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