一位家所需要做的四大改變
　　
　　2000年，我的友人吉姆（Jim）從企業高管一躍成為科技創業家；那時就連他自己也從未想過，會在2009年底引導一家在納斯達克上市的跨國公司，這個公司在八個國度的雇員超過20，000人。他是如何實現這一常見成績的呢？當然有很多因素——策略、執行能力、資金和杰出的領導能力，這些只是其中多少例。我問吉姆，他以為自己成功的最大原因是什么。吉姆絕不遲疑地表現，他成功最大的起因在于，他一路走來進行了一些重要的行動改變。聽他敘述的時候，我意識到，這（改變行為和心態的才能）是所有成功創業家的獨特特色，然而剖析講演中常常不提及。此外，我深信，它們也同樣實用于那些想要在企業高管的地位上坐穩并超群絕倫的人。
　　
　　以下是吉姆做出的四種改變：
　　
　　1、從關閉到開放。
　　
　　在擔負企業高管的職位時，職位越高，吉姆也就越發不自發地將自己與人們隔分開來；跟著工作越來越忙，他讓秘書篩選打進來的電話，為他節儉時間，不受打攪。究竟，他連自己的工作都簡直無奈實現，怎么可能接聽每一通來電呢？他的助理也會治理他的電子郵箱收件箱，只讓他處置“最重要”的郵件。他會忽略任何“不值得花時間”的郵件。
　　
　　但自己開辦公司當前，他很快地意識到人際關聯網絡是如許的主要。“在商界，重要的不是你曉得什么，而是你認識誰。當初，你不能疏忽任何人——誰知道下一個大機會會從哪兒冒出來。”吉姆對我說。意識到這一點以后，他開端帶著好奇心，親身回復每一通電話跟電子郵件。甚至現在，固然肩負著首席履行官的重責，但他天天早上5點便起床，就著一杯咖啡，花一個小時的時光回復電子郵件，而后再去晨跑。
　　
　　2、從機遇主義到樂于助人。
　　
　　吉姆在原先那家企業的角落辦公室里工作時，他常常會疏忽朋友和熟人的幫助要求。假如有人讓他推舉她兒子去實習，或是某個朋友要他先容自己認識吉姆公司的洽購職員，吉姆通常不予理睬,成語故事，除非他感到提出請求的這個人足夠重要，今后可能能夠用到他。大多數情形下，他認為人們只不外是在應用他在公司的職位之便。
　　
　　在其創業的早期，吉姆發現自己吃了良多閉門羹。他發明，以前做企業高管時曾經追著他的那些人，現在都不回復他的電話。他最初的惱怒終極讓位于謙虛的立場，吉姆意識到自己必須盡可能輔助別人，而不去斟酌這個人是否有用。現在，作為公司的首席執行官，他經常告知自己的高層團隊，“你必須努力真正地去贊助盡可能多的人，即使你還不明白他們對自己可能的用途——這就是行善事。”
　　
　　3、從說到問。
　　
　　作為本來供職企業的高管大人物，吉姆常常告訴大家他的工作有多重要。別人向他提問時，他也很愿意告訴對方自己所知的所有。畢竟，吉姆是自己所在范疇的專家，人們想要從他身上學到盡可能多的貨色，這也很正常。大家都如此敬畏他，這讓吉姆感到十分良好。而在某個派對上待了幾小時后回來卻并不怎么了解自己所遇到的人，這對他來說很畸形。通常大局部時候都是他在談話。
　　
　　而現在，當人們試圖懂得吉姆工作的重要性時，卻幾乎從他嘴里套不出幾句話。他現在對別人所做的事更感興趣，而且從未結束向別人發問。他甚至還加入了一個記憶力強化課程，來幫助自己記住在社交場所所遇見的人的名字。（ ）我問吉姆，為什么他的行為會產生如斯天翻地覆的變更，他很快地答道：“重要的是人——你必須真的對他們感興致……在我自動養成這種習慣的進程中，我發現，當我知道自己懂得（和幫助）了某個人時，我會深深地從心底里覺得滿足……而且通常，反過來他們也會為你做到最好。這是一個雙贏的習慣。”
　　
　　4、從“不可能”到“咱們來研討一下”。
　　
　　在本來的企業做事時，任何非慣例的行事懇求，通常都只會得到吉姆“不可能”的回復。他太忙了，沒時間考慮有難度的提議。
　　
　　現在面對同樣的情況，他通常的反映是，“讓我們來研究一下能做些什么，確定有措施的。”現在，吉姆為人謙遜。即便他無法幫到你，你也可以信任，他會真正盡力去做。
　　
　　某天晚上，我們邊飲酒邊聊這些東西。吉姆否認，在良久以前做企業高管的時候，自己就應當做出這些改變，“我當時真的沒有意識到自己變得多么狂妄和封鎖。”他一邊說，一邊難以相信地搖著頭。
　　
　　任何繁忙、勝利的人都輕易陷入這些常見的陷阱。你是否在本人身上看到了吉姆的影子？那是你想要的嗎？吉姆可能在恰當的時候做出必需的改變。你又須要轉變些什么呢？

本文來自：逍遙右腦記憶 /lizhi/108542.html

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