簡介：任正非
個人簡歷
1944年,生于貴州，居七兄妹之長。
1978年，從軍隊改行。
1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。
1988年，任正非從部隊轉業，以2萬元注冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。
1994年，參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。
1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的途徑。
2000年被美國《福布斯》雜志評比為中國50富豪第3位。個人財產估量為5億美元。
2003年榮膺網民評比的"2003年中國IT十大上升人物"。
2003年任正非以11億位居福布斯273名。
相干先容
任正非是一條為了觀點而戰役的硬漢。2005年他入選《時期周刊》寰球“建設者與巨子” 100名排行榜�！稌r代周刊》的評估說，華為正反復當年思科、愛破信等出色的全球化至公司的過程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。 2006年美國《消息周刊》更以為，只管創建者任正非始終堅持低調，華為已經與電訊業的國際多少大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科體系站在統一程度線發展競爭，而且它經常能夠從它們旁邊博得更多網絡經營業務。
任正非必定聽到一種神秘的聲音：
離開商人唯利是圖這個“普通”，要敢想敢做，要敢于走向孤單。不流俗、不平淡，做世界一流企業，這是性命空虛激越起來的基本道路，他禁不住這種引誘。他一手創辦的華為技術現在已成為世界領先的下一代電信網絡解決方案供應商，并在國際化與自主立異方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000 件。任正非1978年從部隊轉業，1987年創辦了深圳華為技術有限公司，主要從事GSM設備、交換機及接入設備的研產生產。華為2005年銷售收入 469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資歷，他守拙婉拒；企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事，任正非更是一律拒絕。他避開喧囂，闊別鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據形式發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰略、說做人，從而把領導公家與教育員工奇妙地聯合在一起。他對基礎教育位置的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己把握節奏！
一如工作在地下的人，一個發掘開采和摸索地來世界的人，任正非們大名鼎鼎、謹嚴、不留余地和不可搖動地向前推動，天天工作長達15-20個小時，幾乎看不到什么苦惱的跡象。風花雪月好像是另一個世界的貨色，跟他們全然無關。恍如他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不堪設想、鮮為人知和難以理解，就是情愿充任為眾人驅使的驢子！在他們強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負的內在渴求；在渴求之中，存在著愿望的暴發力。
任正非先生關于企業“危機管理”的實踐與實際曾在業內外發生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被很多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
任正非的華為曾被業界人士稱為土狼。任正非是一個“學毛標兵”，現在在華為興許還有毛澤東的戰略思想，因為任正非在用它處置華為的事件。
任正非生平
1987年開辦華為時，任正非已經43歲。毫無疑難，這個年紀的人道格和價值觀都已固化，具備了成熟的懂得、斷定才能。這是大多數第一代民營企業家的獨特特點。那么，這個時候的任正非已經領有了什么樣的性情跟價值觀呢？任正非畢生刻意低調，因此身世異樣神秘。對于他的個人閱歷傳播著良多種版本，但他素來不不正面答復，就連與他朝夕相處的高層治理職員也是一知半解。
任正非祖籍浙江浦江縣。據《我的父親母親》記錄：任正非的爺爺是一個做火腿的巨匠傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。因為爺爺的良心發明，也因為爸爸的執著請求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化水平，然而受丈夫影響，通過自修，當上了中學教師。1944年，任正非誕生于貴州安順地域鎮寧縣一個貧苦山區的小村落。世界有名的黃果樹大瀑布就在那里。固然是鄉村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非終生第一個決議性因素。中國的知識分子對知識的器重和尋求，堪稱“貧賤不能移”。即便在三年天然災禍時代，任的父母依然從牙縫里擠出食糧來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完整可以在養豬行業獲得成功，也可以成為一個能工細匠，但是對知識的追求，使他進入了一個技術密集型行業。
19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建造工程學院（現并入重慶大學）。。還差一年畢業的時候，“文化大革命”開始了。父親被關進了牛棚，任正非回到老家探訪父母，父親讓他快回學校去。臨走，父親吩咐：“記住知識就是力氣，別人不學，你要學，不要隨大流。”據任正非回憶，回到重慶，已經是“槍林彈雨的環境”。但是，他硬是不為所動，把電子盤算機、數字技術、主動把持……自學完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很信服、激動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師常常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以瀏覽大學課本的程度。任正非的知識廣博，看法獨到，在他的講話中體現為旁征博引，切中時弊。
33歲加入全國科學大會,任正非對知識的追求，在進入部隊之后，落實到技術研究。當時貴州安順地區有一個飛機制作廠，是個軍工企業，身為通訊兵的他被抽調過去，介入一項代號為011的軍事通信系統工程。當時中心軍委提出要重視高科技的作用。任正非長進好學，有多項技術創造發明，兩次彌補國家空缺。因技術方面的屢次打破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。時年33歲�？戳诉@些經歷，咱們就不難理解，任正非從部隊轉業后會抉擇一家電子公司，而在創辦華為的時候會取舍高科技含量的電信行業。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機的研發，雖然是局勢所逼，也可以看出他對技術的重視。當時身處房地產熱和股票熱的核心腸帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫疾惡如仇。實在在他心坎更多的是對知識、技術和不學無術的尊重。同樣，把“保障按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進《華為根本法》，也體現了他以技術立身的幻想。在《華為基礎法》的起草和探討中，產生了一個對中國高科技工業發展有重要影響的概念——知本主義。民營企業的資本積累進程十分遲緩，起因就在于積累手腕的缺少，既無資金，也無資源，也無技術。起始資本都無比小，不足以敏捷滾大。因此只有依附冒險、機遇甚至“打擦邊球”。任正非總結華為的資本積聚說：“華為在時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”即使從現在來看，進入資金和技術密集型產業，對民營企業來說，仍舊是冒險，成功是奇觀。
青年時代的任正非，就是一個迷信精神的跟隨者。1997年拜訪美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在貝爾試驗室，則是“十分愉快”。“我年輕時代就十分崇敬貝爾實驗室，敬慕之心超出愛情。”他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人造詣展。在巴丁的留念欄下照了像。并特地懷著崇拜心境去巴丁50年前發現晶體三極管的工作臺前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，凌亂不堪，不禁得對這些壯士，肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。” 2002年前后，華為開始成立預研部。
1997年，我國改造高級教育軌制，開端向學生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為團體向教導部募捐了2500萬元寒門學子基金。對知識的尊敬，是中國知識階層的教育傳統，也是經歷過文化大革命的一代常識分子，對被扭曲了的文明觀念的修改，對身受貧窮壓迫的發展中國度和國民，更能感觸到尊重知識的主要性。從這個角度說，華為的寒門學子基金，意思等同于“盼望工程”。當時，有人提出來，基金的名字是否叫“優良XX基金”，任正非不認為然：貧困和出生并不可恥，高尚而沒有知識也不光彩。
對于一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比正常人都硬些，坦然刻苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦刻苦、百折不撓的品德，往往就是創業時期的“精神爆點”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財產”。1992年，華為員工已經達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經濟特區外的西鄉開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑里推車。于是公司的其余人員也紛紜下車，協力將車子推出了泥坑。
許多老員工回想起當年的情景仍禁不住精神為之一振，布滿憧憬。張建國認為，任正非的這種精神補充了當時公司物資極度缺乏的劣勢，使得大家都為一個美好的來日而群策群力。“那種情景恐怕只有在五六十年代的中國才干見到。在華為歷史上，也很少再有第二次。”當時的華為公司，就在深圳南山區南油產業區里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當時，剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充斥了景仰之情——當時在張建國的眼中，深意壓電的規模太大了，他甚至空想過，如果自己也能到這樣大規模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的欲望變成了事實。10年后，華為年銷售額已經達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。張建國偶爾一次回到華為公司起家的那棟大樓時，發現后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍然是在那棟大樓里。 “10年了，它仍是那個樣子，一點都沒有變。”張建國不由自主地說。金玉滿堂，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業區。當時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的屋宇。華為公司當時就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，便利空氣流暢及采光。這樣，大家就不必怕忘卻帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進來的，交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開發用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機 。
戰略游弋者
任正非：讓洋對手睡不安枕的戰略游弋者
當被稱為是互聯網時代的企業思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業而暗自焦急，頭疼不已。這家企業就是深圳的華為，而它的帶頭人本來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人風格的任正非。
任正非的經歷確實夠讓人驚嘆的。上個世紀80年代，他自部隊轉業之后，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于 1987年創立華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代辦香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這品種型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒暢。但任正非的不同凡響此時露出了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年青人追隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創業之路。
假如要評比哪家企業最能代表中國企業在技術研發實力上所取得的成績，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊中心技巧方面已經獲得了大批專利，并為此贏得了廣泛贊美。當然華為這一成就的取得是與其連續、大范圍、不計血本的研發投入有親密關聯。
華為對外界宣揚說，它在研發方面每年的投入為其銷售額的10%。但據說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的名目開發的不夠深刻和普遍。比方說，華為每年將研發資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參加這一研究項目，這些盡力在2003年初于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到當初以出產路由器等技術含量高的網絡設備、光通訊、數據產品的綜合性電信設備提供商。
任正非蓬頭垢面，一身老土的革命同道裝扮。這些已足夠讓人驚疑，更令人驚奇的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大發動、唱軍歌式的群體舉動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業目的，是如此的心心相印，卻又能協調的融合在一起。
在營銷方式上，任正非引導的華為也令人覺得獨特。它簡直從不做廣告，對古代企業最看重的公關傳布也沒有涓滴興致，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接收過媒體的采訪。但即使如斯，并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。
但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它剛好遇上了中國經濟大發展的熱潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了宏大訂單。最初，華為是從偏僻農村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中追求生存的機會，甚至采用了許多特別的手段。
“華為的冬天降臨了嗎？”任正非愛好用這樣一句話提示華為�？梢哉f，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。
別樣視野
1944年出身的任正非，從小就經歷了戰斗與窮困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母菲薄的工資維持。當時家里每餐履行嚴厲分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎么的貧窮中渡過的。生活的艱苦以及心靈蒙受的磨難，成就了少年任正非啞忍與動搖的性格。他感嘆：“我能真正理解活下去這句話的含意！”
1967年在重慶上大學時，因牽掛挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，深夜到家，父母來不迭疼愛宗子，怕被人曉得，受連累，影響兒子前程,傷感散文，督促著他第二天一早就返校。分離時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別吩咐：“記住，知識就是氣力，別人不學，你要學，不要隨大流。‘學而優則仕’是幾千年的真諦。當前有能力要輔助弟妹。”任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術，成了他獨一要做的事情。工夫不負有心人，上世紀70年代任正非成了部隊的技術尖兵。
轉業到深圳南油集團后，任正非在家庭和事業中都呈現了不適應。他的夫人先他轉業高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業中運營連連失敗。偏偏他又是個逆子，還要把父母與弟妹接到一起寓居。支柱傾斜，那個家崩潰了。
為了活下去，任正非本人創辦公司。在起初的兩年時光，公司重要是代銷香港的一種HAX交流機，靠打價錢差獲利。代銷是一種既無危險又能獲利的方法，經由兩年的艱難創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務并沒有用來改良生活，而是繼承被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買逝世魚、死蝦來保持生涯。
困窘是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源。“憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感激生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術領域活下去更須要超常的毅力。
他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本門路，他禁不住這種誘惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是緘默、孤獨、果決、不求聞達、貫徹始終的人，而存在敢于勝利的大勇，總能對一切成功者以及對每次勝利的偶爾因素做出獨立而精辟剖析。
一個歷經人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開嘈雜,獲得一種靜觀�？词隆⒖慈�、看物都有了別樣的視野。他常常依據企業、市場、大環境的發展，不斷拋出凝集著深入洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對好漢主義的曠野吆喝，既能與一線員工保持共識，又能為寬大大眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟習和觀賞。
視線即價值。超乎凡人的視野，鍛造了華為超乎尋常的兵器。動態競爭學開創人陳明哲在2007CEO年會上說，“但凡策略，都是專一，凡履行都是保持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強鼎力量。
在《華為基本法》第一條劃定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依附的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀況。”
華為猛攻通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略聯盟打下了基礎。商業競爭有時很奇異，為了消除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部門的收益，可是在更多區域運營商們會封閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為久遠的戰略好處。
許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、挑選太多。太多假裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。機會，就是世態炎涼的戰略資源。但是，并不是所有的戰略資源都可以開發成戰略產業。有些戰略資源可以構成戰略產業，有些戰略資源則只能為資本運作和戰略結盟提供題材和設想空間，卻不適于作為一種戰略產業來經營。只有那些特殊沉著的戰略制訂者，才不會被激動和狂熱牽著走，才會避開那些偽裝成機會的陷阱。中國企業的戰略資源原來就未幾，戰略失誤將散失最可貴的戰略資源。
任正非有自知之明。他擅長辨別偽裝成機會的陷阱和打扮成陷阱的機會。
相關評價
著名財經作家、《華為本相》作者程東升評價任正非和華為：
大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的宏觀戰略有清楚的意識，以自己獨特的思想認識、影響和領導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴大了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模擬到跟進又到當先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背地則是總裁任正非穿透企業紛紛龐雜表象的深奧的思想力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得井井有條。任正非對企業目標的界定，對企業管理的翻新，對智力價值的否認，都首創了中公民營企業之先河。
華為因為任正非而成功，任正非由于思維而出色。
中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的貿易思惟家──在當代中國，任正非應當算是一個。
任正非妙語
�。◤牟筷牐┳呷胩幩�，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特征：一是靈敏的嗅覺；二是卑躬屈膝、舍生忘死的進攻精力；三是群體奮斗的意識。
一個人分開家斗爭是為了取得美好的生活，愛情又是美妙生活中最重要的局部，但戀情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪融化、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經從前，可愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失蹤，那種迷茫，勝利了又能怎么樣？
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有知足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿意感，就會不斷地折磨自己，和苦楚著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去轉變。
世界上所有資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需要是華為發展的原能源。
活下來是我們真正的前途，國際上的市場競爭法令是優越劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭奪更大的市場份額與合同金額，這才是我們實在的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消費，看誰能耗到最后，誰耗費得最慢，誰就能活到最后。
華為的每個部分都要有狼狽組織打算，既要有進攻性的狼，又要有精于合計的狽。
一個人再有本領，也得通過所在社會的主流價值認同，能力有機會。
（壓強準則）在成功的要害因素和選定的戰略成長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點沖破。
只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權利分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的義務心和使命感）成為首領�；鶎硬荒軟]有豪杰，沒有英雄就沒有動力。
管理層要淡化英雄顏色，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。
什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經死里逃生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
任何一個國家、任何一個民族，都必需把建設自己祖國的信念建立在信賴自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得同等與尊重。
職業化、標準化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方式。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還非常多，這就是效力不高的本源。
在引進新管理體制時，要先僵化，后優化，再固化。
業務領域
華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業規模是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案�？偛萌握�，董事長孫亞芳。
華為技術（“華為”）是全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期協作伙伴關系。我們擁有真誠的員工和強盛的研發能力，倏地響應客戶需求，提供客戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業成功。
華為產品和解決方案涵蓋挪動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網絡（FTTx, xDSL, 光網絡, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領域。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，接連數年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快捷、優質的服務。
目前，華為的產品和解決方案已經運用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。
經營事跡
2008年，公司持續保持了持重的、健康的增長，全球銷售額到達233億美元，同比增加46%，國際市場收入所占比例超過75%。華為頒布的銷售收入個別是指合同銷售額，而實際銷售額，依照華為往年的均勻水平，大略為合同銷售額的72%～75%。因而，華為2008年的實際銷售收入應約為170億美元
2008年7月9日新聞，華為日前宣布了其2007年年度財報，成果顯示，2007年華為共收入125.6億美元，與2006年比擬增長了48個百分點。2007年華為位列全球第五大電信裝備經銷商。 自創立開始到2007年底，華為總共提交了2.688萬項專利;在華為8.1萬名員工中，到2007年底有3.5萬名是研發人員，比例為43%。
據國外媒體報道，憑借125.6億美元的收入，2007年華為超過北電一舉成為全球第五大電信設備經銷商。
2007年華為獲凈利6.74億美元，與2006年時的5.12億美元相比增長了32%。
截至去年年底時，華為在全球范疇內總計占有35000名研發人員，約占其全球雇員總數的43%。
借鑒業伊始至去年12月底，華為先后已遞交了26880份專利申請書。
在去年所獲總值160億美元的合同訂單中，有72%的訂單均來自國際市場。華為表現，2007年華為在如歐洲、美國及日本等發達國家失掉的訂單同比增長了150%
2006年銷售收入達656億元人民幣，2007年銷售收入超過160億美元。華為與眾多世界領先的運營商建立了搭檔關系。截至2006年，全球50強運營商中，包含Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達豐、中國移動、英國電信（BT）、中國電信、中國聯通和中國網通等在內的31家選擇了華為作為配合伙伴。
在發達地區市場，華為產品與解決方案廣泛應用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在日本和美國市場接踵取得新的規模突破。
作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩步提升。
作為全球移動網絡建設的主要供給商之一，移動產品在公司的產品銷售組合中，仍舊占領重要比重。2006年，華為簽訂了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網絡銷售復合增長連續三年超過74.1%，06年全球市場份額21%。
固定網絡、IP網絡和電信增值業務等產品范疇均表示出良好的增長態勢，市場份額穩步晉升。
在2006年全球市場份額排名中：
NGN產品居業界第一（Infonetics數據）
移動軟交換居業界第一（In-Stat數據）
光網絡產品保持業界第二(Ovum-RHK數據)
IP DSLAM居第一（Infonetics數據）
寬帶匯聚路由器居第二（Gartner數據）
MSAN第一（Infonetics數據）
移動寬帶第一
全球運營
華為實行全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要起源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。2007年華為實現合同銷售額160億美元，同比增長45%。其中72%的銷售額來自國際市場。
華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構。
華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研討所，每個研發核心的研究著重點及方向不同。采取國際化的全球同步研發系統，湊集全球的技術、教訓和人才來進行產品研究開發，使華為產品一上市，技術就與全球同步。
華為還在海外設立了28個區域培訓中央，為當地培育技術人員，并鼎力推行員工的本地化。
研究開發
華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續一直的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出懂得決方案。
華為自動應答將來網絡融會和業務轉型的趨勢，從業務與利用層、核心層、承載層、接入層到終端，供給全網端到真個解決計劃，全面構筑面向未來網絡融合的奇特上風。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球樹立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍布全球，可能為客戶提供疾速、優質的服務。
標準與專利
40000名員工中的48%從事研發工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，持續數年景為中國申請專利最多的單位。華為技術有限公司參加了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔負ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。
華為堅持不懈對尺度和專利進行投入，控制未來技術的制高點。在3GPP 基本專利中，華為占7%，居全球第五。
2008年2月21日，據世界知識產權組織（WIPO）報道，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第4，較前一年回升9位。 前三名的企業分辨是松下、飛利浦和西門子。
2014：
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