：我不能被捧得這么高
　　
　　聯想教父柳傳志的生活，從40歲才開始。過去25年中，柳傳志表演過許多角色：科研職員、下海常識分子、中國最大電腦公司開創人、足球迷……“我從未想差錯敗，也從未斟酌過聲名狼藉。”4年循環，柳傳志于今年2月5日重回聯想。65歲的柳傳志早到了退休的年紀，但很多人都等待著他能續寫傳奇，就像當年搶救蘋果公司的好漢一樣。作為聯想當家人，劉傳志在接受本報記者采訪時沒有更多地講聯想的未來，而是將話題放到了企業與人、企業與管理之間，在他看來，一個企業發展的決定因素仍是在人。
　　
　　惡戰：一年持續6次降價
　　
　　“當初談得最多的是企業如何應對金融危機，我也湊個熱烈，就似乎80歲的老太太有哮喘病，到了冬天就會發病。拿企業來說，假如把本人的身材錘煉得很健康，實在就是應答危機的才能。”
　　
　　“那時聯想剛成破10年，走得還算一路順風，但這個坎差點沒從前。”在柳傳志看來，從1984年聯想開辦至今曾碰到無數個坎，其中包含去年第三財政季度聯想團體虧損9700萬美元，但最大的一個坎卻是在1994年。
　　
　　他清晰記得，1990年時全國電腦銷量是20萬臺，而當時最大的國產品牌是“老大哥”長城，當時國外電腦進不來。“當時電腦行業最進步入WTO，在1991、1992年把批文徹底撤消，而后把關稅大幅度下降。這樣一來，國外大品牌的電腦簇擁而入，到1993年時，全部市場簡直都是國外大品牌的電腦。記切當時領軍的長城電腦(行情股吧)中有個品牌叫0520，但那一年0520就不了，還有一家山東的浪潮，也消散了。”
　　
　　對當年的“惡戰”柳傳志歷歷在目。“那個時候，聯想電腦一年大略只能賣2萬臺，而在1993年那一年，完不成義務。”1994年，柳傳志撒手一博，任命楊元慶為聯想電腦公司總經理，當年聯想自有品牌電腦銷量躋身中國市場前三位。
　　
　　柳傳志說，當時做電腦毛利挺高，國產品牌的電腦毛利到達27%，于是1996年聯想開端連續6次降價。“當時的專業媒體都說咱們也跟人家一樣活不下去，賣的是跳樓價，但那一年聯想的利潤比哪年都高得多。為什么當時競爭對手競爭不外我們？”柳傳志拋出一個問題后又緊接著答復：“國外大品牌總部個別都設在歐美，在中國市場的決議都要總部去做，時光的遷延成了大問題。而我們可能立即做決議。中國同行可能沒發現這個法則，或者沒有我們這么充足的籌備，所以僅憑這一項，聯想1996年就躍居中國市場份額跟花費率產品市場份額第一位。”
　　
　　決策：摘掉“國字號”帽子
　　
　　在中國，聯想這個品牌蘊含著一份特別的民族驕傲感，因為它曾經美麗地并購了“藍色巨人”IBM的個人電腦業務，并躋身向來被跨國巨頭壟斷的奧運會頂級援助商之列。
　　
　　從1984年開始，柳傳志始終在為聯想的股份清楚做盡力。現在，他應當從心坎覺得一絲滿意。
　　
　　今年9月8日，在柳傳志回歸聯想的第7個月，民營企業泛海集團以27.55億元從中國迷信院國有資產經營有限義務公司手中接過聯想控股29%股權，自此聯想控股的國有股權比例由65%減至36%，公司一舉摘掉了“國字號”的帽子。
　　
　　從股份角度看，聯想已從“像民企”變成“是民企”。當天，聯想控股還頒布了未來新戰略，即規劃在未來5年投資約100億元國民幣發展核心資產，并重點關注干凈能源及環保、新資料、高科技、金融服務，以及與內需相干的行業等5個領域的投資機遇，而聯想控股的董事長也是柳傳志。
　　
　　光輝：民族品牌并購“藍色偉人”
　　
　　在金融危機暗影下，2009年的聯想開年不利。1月，聯想集團決定在寰球削減2500個崗位，并打算將高管薪酬福利降低30%以上；2月，虧損9700萬美元財報出爐；在聯想集團引以為榮、賴認為本的中國市場，其個人電腦銷量的下滑速度居然比全球市場還要迅猛，而中國偏偏是受金融危機沖擊絕對較輕的地域……
　　
　　這個很難說明明白的虧損，把聯想逼到了懸崖邊，但柳傳志仍然處亂不驚。他一復出便說：“懸崖邊上象征著再往前一步就要死，聯想離這個逝世還很遠。”
　　
　　柳傳志曾在接收媒體拜訪時說，“聯想是我的命。”既然是自己的命，柳傳志怎能輕言廢棄？柳傳志說這番話自有底氣。只管這是并購IBM個人電腦業務后的第一份報虧表，但聯想集團的凈現金貯備仍有13億美元。這意味著，聯想集團還有拮據的時間和空間盤旋。“一個企業要有一個追求，首先有一個遠景。（ ）對于聯想的將來，我不想多說，我只曉得聯想也有自己的遠景。”柳傳志說，這個遠景不一定是數字，而是你想怎么樣。企業必定要有一個中期目標。你想達到你的目的，你應該干什么，不應該干什么？把這個路選清楚，這個很主要。
　　
　　瞻望：做一家巨大的公司
　　
　　“以產業報國為己任，致力于成為一家值得信任并受人尊敬,經典話語，在多個行業領有當先企業，在世界范疇內存在影響力的國際化控股公司。”這就是聯想控股的前景。柳傳志闡釋了字里行間的含意：“聯想控股決不是一家只尋求財務回報的公司，而是要在若干范疇構成自己的中心企業，以實現工業報國的欲望。而且，我們要在世界規模內有影響力，我們要做一家偉大的公司。”
　　
　　“目標清楚是方式論中最重要的一條。”柳傳志說：“在1993年，全國都在房地產熱的時候，聯想研究過房地產做不做，當時我記得定下來不做的重要原因，就是我們的目的：我們是想辦個大的電腦公司，要是做了房地產，當前就算賺了錢都花不出去，但你要賠了錢就不得了。我們不懂這個行業，這個錢我們不掙。”“在聯想電腦節節成功的時候，我們想走到海外去，賺本國人的錢，開始安排向東南亞進軍，但就在這時候我們卻忽然剎車了。”柳傳志說，剎車的起因是經由重復研究，感到中國原來是個最大的國際市場，跑到國外去干嗎，而且國外要派精兵強將，派最有能力的人去還不一定打得開。“我為什么不在海內做，把國內的基礎做好，把這個事想明確了，撤回國內果然對了。”
　　
　　柳傳志話鋒一轉：“所以我們實際上是要把事件的目標想清楚，能做的做，不能做的就不做。”
　　
　　對話：我不能被捧得那么高
　　
　　記者：你曾經說過，在分開聯想的那一年迷上了《杜拉拉升職記》，還特地推舉給女兒看，是這樣么？
　　
　　柳傳志：這本書講述了一名在外資大企業工作的中國人如何以正當手腕爭奪提高。作者的很多主意跟我一樣，但更條理化，因為他更多站在員工的角度思考。
　　
　　作為企業的治理者，只有目光常常往下看，就會發明良多被你疏忽但卻很有用的貨色。
　　
　　記者：你常說聯想的氣力就是企業文化的力量，為什么？
　　
　　柳傳志：文化的力氣在哪里？聯想文明素來都是說什么是什么，不定則已，定下來的軌制一定要做到。比方說聯想不許遲到，遲到罰站的劃定，一做就做了十多少年。
　　
　　記者：你說過應對金融危機除了運作層面的營銷，還須要基本層面的管理，詳細指什么？
　　
　　柳傳志：我給這個基礎層面起了一個名字叫管理三因素：第一是建班子，第二是建策略，第三是帶步隊。企業對這三個方面可以研討透，就有應對普通危機的能力。
　　
　　記者：在業界，大家都尊稱你為“聯想的教父”，是這樣么？
　　
　　柳傳志：我不是教父，我不能被捧得這么高，由于那樣“太辛勞了”。
　　
　　記者手記：民族企業需要精力首領
　　
　　在今年的APEC中小企業論壇上，我見到了剛接收聯想集團帥印未幾的柳傳志。65歲的他給我的印象是：英姿颯爽，雄心未老。多數的場所下，他老是謙恭地笑，不樂意接招過多的追捧。他的智慧練達，有著儒家的溫和與入世的權謀。在業界，柳傳志權威甚高，不僅因為他締造了聯想，而且與他敢于拍板、決策經常出奇制勝有關�，F在，臨時陷入逆境的聯想集團，最需要像柳傳志這樣的精神首腦重拾信念。

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