新東方：從臺前走入幕后
　　
一年前，不必斟酌省略號后的故事，那是個不可能的假設。作為教育培訓機構，新東方帶有比個別企業更為濃郁的開創人氣質。俞敏洪就是新東方，他的儒雅風采、人文情懷、風趣口才，卡內基式閱歷，都成為公司的標簽。特別是另外兩位同樣富有個性魅力的創始人徐小溫和王強分開后，俞更沒有理由謝絕表演這一角色。

不外現在，一場俞敏洪自己主導的“淡出江湖”正在演出。

2010年第四季度，他調劑了組織架構，將職業經理人推上前臺，并把執行權利下放。在新東方高管會議上，又發布要動員“去俞敏洪化活動”—新東方的大事小情最好都不要跟他產生任何關聯。“只管是我為新東方打下的基礎，但愿望將來人們更多提起新東方，而不是俞敏洪。”

至于自己，他則生機聚焦于戰略。2010年12月22日，如往年一樣，他登上前往加拿大看望家人的飛機。這也是一次閉關，他準備好好想一下：“到底新東方該往什么地方走?”至于戰略方向和企業文明，都“不能錯，不能出問題”。

2006年9月8日，新東方首創了中國教育機構上市先河，如今它在資本市場上已不再孤獨，2010年從8月開端，不到一百天時光內，中國有四家教育培訓機構在美國上市。安博、學而思、學大三家在紐交所掛牌，環球雅思則登陸納斯達克。在一次行業論壇上，俞敏洪猜測2011年上市的教育類企業可能還會有三四家。

在一個不斷發明速度奇觀的國度，人們的神經潛在中被達爾文主義繃緊：家長無奈接收孩子輸在起跑線上，大學生盼望捉住更多求職砝碼，人士不敢錯過任何充電機遇。培訓是一般人實現“中國夢”的魔杖，其中儲藏的市場潛力噴薄欲出。

俞老師和他的學生們一樣，也陷入了不進則退的焦急。自從上市以來，新東方的價值體系就遭受逐利壓力的沖擊，與此同時，它從英語教養為核心轉向多學科培訓，而對手冒出來的速度比公司翻新的速度還快，在幾個細分市場，它都遭遇狙擊。從2009年開始，新東方就啟動全面轉型，只是內外環境的變化都使得俞敏洪靠一己之力難以從容布局。

所謂“去俞敏洪化”實際是個偽命題，他仍然是新東方的精力首領，也是轉型的終極把關人。俞敏洪愛好在大草原上策馬揚鞭、征塵滾滾的感覺，這一意象曾經呈現在他的夢中。他盼望率領團隊馳騁過的途徑，不僅鋪滿越來越高的事跡，還要以自在與幻想為路標。

從臺前轉向幕后，或者是他跳出焦急的盡力。“做連續的好漢式的人物，需要持續的修煉。幸福是點，而疼痛是面。”他在博客中寫到。從“逆水行舟”到“以退為進”，也許恰是他所尋求的另一層面修煉。

當攝影記者請陳向東站在窗前，手舉杯子，做遠眺尋思狀時,勵志演講，他醞釀著表情，用濃厚的鄉音反復著拍攝倡議：“好，看著遠方，好，看著遠方……”

作為老師，陳向東曾無數次豪情彌漫地站在講臺上;而作為“品牌代言人”，被俞敏洪推到前臺，他還需要逐步適應。

陳方面大耳，年方四十，他從2000年擔負俞敏洪總裁助理，俞對他而言亦兄亦師亦上級。2010年10月底，他由高等副總裁改任履行總裁。升職后職責范疇從所有學校延長到各業務線條全面管理。

同時升遷的還有原北京新東方學校校長沙云龍，他成為高級副總裁;執行副總裁周成剛進入董事會;校長辦公室主任兼新東方行政部部長李國富則出任主抓運營的副總裁。周與李是俞敏洪高考補習班的同窗，三人都屬虎，俞在博客中自述，讀書時，“三人好到幾乎睡在一個被窩里。”

至此，俞敏洪走過了一個“放權—收權—再放權”的循環。早期新東方諸侯割據，和君征詢董事長王明夫回想，當時就是一個大牌子下面一群個體戶，各自為政，缺少同一的組織功效系統。

從2000年到2004年初，新東方都深陷于利益糾紛。2005年之后，俞敏洪親身負責集團所有部門管理，又把家族職員從管理層撤退。這一過程無需贅述，新東方從草莽走向標準，俞敏洪也將自己放進一個高壓鍋。

陳向東以為，新東方是全世界都少見的公司，由兩萬個“靠嘴皮子去壓服別人的人”組成，這在中國事第一家，因而內部溝通無比重要。而俞敏洪不只要要在內部說，更需要到外部去說。教育是一個關閉的空間，俞認為這是國有與民營之分最顯明的一個領域，新東方就需要在由軌制和官僚構成的迷宮中尋找出口。

上市后對資本市場有所埋怨的大有人在，俞敏洪的聲音最響亮。他多次談起本人上市時的遲疑，及上市后被拖著走的苦楚。他在寫給全部新東方人的信中說：“咱們在新東方‘長大’的進程中(沒有用成長，是由于我們新東方這幾年沒有成長!)，迷失了目的……”

實際上，能開釋出來的也僅是他心中壓力的一小局部。“我算是個可以畸形表白自己喜和樂的人，然而會把怒和哀盡可能地放在心中。”他在博客中寫道。瀕臨俞的人深知他生涯得有些“悲慘”，他們接到的俞的郵件，常常寫自深夜兩三點鐘。俞重大失眠，長期以來都要吃安息藥，還未必有效，而且無論睡多晚，天天早上都得七點起床。另外，他還有腸胃失調、腰椎間盤凸起、頸椎病等沉疴。

當陳向東對主要決議有不批準見時，會拉上周成剛一起去找俞敏洪。有幾回已湊近俞敏洪辦公室，看到俞正一動不動、愁眉不展地坐在那里，陳向東心想“算了算了，老板也不輕易”，兩人于是折回。

“俞敏洪決議了新東方的天花板。新東方能走多遠，取決于他的視線和主意。”一位新東方高管向本刊泄漏，“在他心坎深處很渴望變化。不過他有太多的應酬和運動，很難拿出更多精神來。而且他不是一個依照管理程序來發牌的人，再加上太忙，一線的情形有時不太了解。”

榮幸的是，俞敏洪看到了本身局限，由此著手組建自己之外的第二梯隊。新團隊有一個獨特點，分離在北京、上海、廣州、武漢這四個最重要市場做過校長，熟習一線炮火。

陳向東上任后，在一次管理層會議上提到要做三件事件，其中一項是將自己定位為一個“變更推動者，新業務、項目標疾速推進者”。

“這段時間該失眠就失眠吧。”他對共事說。他們失眠多一點，俞可能就睡得更香一點。

由被動到自動的立異

陳向東是個有心人。

他給俞敏洪做助理時，沒事就在走廊晃蕩，去各個辦公室串一串，看看項目主任和秘書在做什么，學生和家長問什么問題。也察看俞敏洪，看他怎樣看待學員，如何走近學生并和對方講話，又怎么通過這些情況來調整與老師的交換。

如果新東方有一個人比俞敏洪出差更多，飲酒更多，那就是陳向東。鋪市場時，他從廣州一路喝到福州，在福州9個人喝了114瓶啤酒，始終喝到服務員說沒菜了，他告訴人家，“沒關系，我們不要菜，就喝酒。”

讓陳懷才不遇的一役是武漢市場。2002年，他從公司申請了30萬注冊資金，單槍匹馬跑到武漢開辦分校。（ ）到武漢后才發現，持續有家長來問新東方有沒有少兒英語，當時尚無全國性少兒英語品牌，陳向東看到了機會。

不過，武漢學校上馬少兒英語培訓(泡泡少兒英語前身)的打算傳到總部，卻受到劇烈反對。董事會跟治理層電話一直，請求關掉這一名目。理由很簡略：北京都不做，武漢確定沒戲，不要侵害新東方品牌。

陳偏不信這個邪，武漢有良多做得不錯的處所少兒英語培訓機構。陳就溜過去看對手的廣告設計、課程設計、上課時老師的表情。他挖來了另一家機構的一位女老師，該老師笑顏特殘暴，眼神特污濁，“就像《山楂樹之戀》女主角一樣。”通過她先容，陳又意識了當地的少兒英語專家謝琴。

謝琴原來是學經濟學的，大學沒畢業就在一家英語培訓學校做到了副校長，當時正籌備出國持續深造經濟學。陳向東口試時成心考了她多少個經濟學識題，謝只是個經濟學本科生，答復不太精辟。于是陳述：我看你只是懂得一些皮毛，就你這種程度，與其未來當一個平淡的經濟學家，不如當一個優良的少兒管理專家。就這樣把謝留下了。

武漢新東方少兒英語悄悄上馬。當年“非典”肆虐，也沒能禁止武漢新東方收入躍升全國第二，其第一個完全年度收入即占到集團收入的四分之一。謝琴如今已是新東方泡泡少兒英語總監，同時負責新東方學前教育公司滿天星的經營。

陳向東本人及武漢新東方脫穎而出，折射出草莽時代公司的創新門路，即重要接受來自市場反饋，然后反推到總部。“新東方早期所做的每一個新業務，都是因為家長要求才發生的。”陳向東說，“俞敏洪最厲害的地方就是給新人嘗試的機會，這也讓當時的新東方，從總部到各地學校都有強烈的氣氛，如果一個地方特殊火，只有火是在可控規模內焚燒，那燒一燒不要緊。”

俞敏洪曾自述其個性是青出于藍型，謙稱“分析了一個領導人的十大素質當前，對自己的前瞻性打分是最低的”，只是擅長“將被動變為主動”。新東方內部轉型也來自外力推動，最初新東方只做英語教學、英語考試和英語語言教學，最多加上一些其它語言類，例如法語、德語之類，為此公司還曾經開過董事會，把新東方當時辦的一個比擬火的電腦培訓部分關掉，以純化英語品牌教誨。還提出了個口號，叫做新東方—中國人學英語的地方。

不過在2009年，俞敏洪一個摯友的孩子忽然不來新東方了。俞打電話去問，對方說你們只教英語，而另外一家機構還有其它培訓，盡管英語沒你們教得好，可不如把他帶到那個學校去學習。俞認識到，“我不做別的，別人就把我的英語給做了。”自此開始全面戰略轉型。

轉型有兩大特點。首先是新東方學生年紀段在變更，從前80%以上都來自卑學，如今要往高中、初中和小學方向轉。再者是學科轉型，從獨自的英語教育轉向多學科教育。

陳向東的使命就是完成轉型。這也是一次主動出擊，例如學生春秋段下降后，授課模式就將轉變。成年人以大班授課為主，只要老師講得好就沒有任何問題，而對孩子來說，決定其是否上課的是家長。家長會擔憂孩子自律才能不夠，本來300人一個班，當初必需要轉成30人一個班，才會把孩子送過來。

陳向東指出，“如今團體會告知你什么能做、什么不能做，市場趨勢是什么，分部不是在做問答題，而是在做抉擇題。”

目前新東方新業務推出，一種計劃是取舍城市試點，而后再推向全國。比方公務員培訓、優能、泡泡英語;第二種是在北京孵化，再推向全國。例如擬推出的定位于4-17歲高端英語培訓麥格森國際英語。

砝碼與短板

無論俞敏洪仍是陳向東，都須要在“走得快”與“走得穩”之間不斷均衡。

2010年10月18日，新東方宣布2011財年第一財季財報。之后俞敏洪稱：“目前我們在一些市場中心業務上的份額被某些競爭對手曲解了，借此新東方要做個廓清，在中小學課后培訓市場、出國留學考試和英語培訓市場，不論是在注冊學生數還是營收上，新東方都是當之無愧的引導者。”

他并沒有言過其實。環球天下、學而思、學大上市后，三家企業主營方向分辨是出國測驗留學、中小學課后輔導、1VS1家教輔導，恰與新東方三大細分業務重合。有剖析指出，新東方即是在這三個范疇各有一個已上市募資、正預備擴軍的競爭對手。此外，新東方每一個細分市場都有不容疏忽的敵人，例如職業教育有安博、遠程教育有正保、IT培訓有北大青鳥，考研教育有海文、海天等。

不過，新東方跑在了所有細分對手的前面，它的砝碼來自品牌效應與布局基本。

在新東方年報中，頻繁強調品牌效應，這也是它的核心競爭力之一。俞敏洪深入了解客戶(學生)最需要什么，學習過程中又需要怎樣的環境，新東方創造怎樣的附加值能夠博得學生滿足。新東方領有大量緘口結舌、聲情并茂的老師，上課內容常被做成語錄在網上傳播。它的弟子遍布世界各地，在教育行業和大眾心中著名度頗高。新東方也積聚了特定的文化內涵，即便歷經公關危機，也因絕對真摯而未影響品牌美譽度。

上市之初，新東方教學網點有165個，2009—2010財年已擴張到367個;教學中央原有130個，已擴張到319個。“對手和新東方比擬最大的劣勢就是渠道太少了，他們得走新東方走過的路，到各個地方去布點，不和當地教育局搞好關系，不開辟區域市場，怎么可能有那個地方的生源?”謝琴說，“這是最艱苦的，新東方通過10年時間才實現了前期積淀，時間可以縮短，但過程不可以超越。”

固然俞敏洪每每抱怨上市后身不禁己，但實際走得相稱謹嚴。在快捷擴大中堅持著充分的現金流，其總資產中的現金及現金等價物，簡直就能夠籠罩全體負債。

然而，新東方遠非已強盛到令對手無懈可擊。

首先，它的課程體制需要梳理。陳向東讓團隊統計全國新東方學校課程數目，數字報上來后，他大吃一驚，課程竟然超過了五萬種，這讓他感到“匪夷所思”。

最近新東方進行了一次調研發明：如果一個學生要考美國研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而這些課程有些學校放在國外考試類別里，有的學校則放在北美考試種別里。

“新東方對外整體感到含混化。名義上來看，這是分類和管理課程問題，但本質上是集團在標準化利用上出了問題。”陳向東坦言，“并不是說給課程名稱制訂尺度，而是如何準確地去解讀課程功能、課程后果，對課程可能到達的目標、內容和性質有所界定。”

再者，新東方過于依附報告營銷與口碑營銷，互聯網營銷與休會卻是其弱項。而精確的互聯網營銷正是學而思、學大教育等公司的重要競爭工具。未來3—5年，如果能突起一家可以與新東方對抗的教育機構，其上風興許正在于能融會線上與線下。

另一種危險在于掌握轉型節奏。i美股在一篇投資研討講演中就提出疑難，在08/09年的年報中，新東方把自己的毛利率降低歸納為小班化實行。不過小班膏火應比大班更高，那么毛利率降落是因為業務擴大需要，還是因為更高學費未能覆蓋因班級范圍縮小帶來的人均成本回升?如果是后者，就有理由猜忌新東方策略是否正確。如果策略準確，那么現有機形成本是否節制切當?現有機構的應用效力是否應當有所進步?

還有一種來自商業生態的隱性風險。作為教育行業第一品牌，新東方不斷擴張邊界的同時，最容易與傳統體系中既得好處者發生碰撞。

滿天星幼兒園曾是新東方上市之后嘗試的新業務，可三年來僅在北京、上海各開了一家幼兒園。新東方內部人士流露，“幼兒園和早期教育已不是公司目前策略重點。”這一項目之所以進展遲緩，有非貿易因素影響。幼兒園受國家政策把持，假如為開發商的樓盤做配套園，拿教育用地的話就會十分廉價。而拿不到教導用地，以商業用地運行，本錢會高出幾倍甚至幾十倍。

“民營企業想拿非政策類用地特別難，需要和有背景的人去搶，旁邊我們有很屢次交鋒，但哪怕俞老師這種名人所占有的關系，最后往往都很難做成。”上述人士說。

本文來自：逍遙右腦記憶 /lizhi/132631.html

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