種下思惟，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠“藥到病除”。
２００３年底，有一家企業的老總問我,第三類型的領導風格，培訓畢竟有什么作用，值多少錢。這個問題讓我開始十分當真地回想這些年做培訓的閱歷。特殊是剛從前的一年。這一年我到各個公司做了２００多天培訓，有不少主意很樂意跟大家分享。
培訓不是信息量的講授
三四年前，絕大多數中國經理認為培訓和教導沒有什么差別。表示在他們會請大學教學來“講課”；會要求培訓講師“增添信息量”；一個培訓部署越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時光要短，少做練習多講課；最好天天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發，“要不然我付你那么多培訓費干嘛？”；座位要規行矩步擺成教室外形；有時在培訓之前，領導還會訓話：“大家要注意紀律，不要竊竊私語，不要講話。”
有不少公司花巨資興修培訓核心，教室的桌椅都是固定的，基本不能挪動。還有一些公司在會議室里培訓，旁邊赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓學員圍坐桌子兩邊，每人眼前擺著茶杯和筆記本，像參加公司會議一樣等候老師前來“培訓”。這樣的陳設相稱限度培訓后果。而且因為離工作場合太近，學員隨時進出，或者有共事來找，或者要打電話或接電話。學員很難進入角色。
不要讓學生坐在后排
特別是每次要做練習或者分享的時候，不少學員認為老師沒有教東西，于是更是進進出出處置公私事務了。事實上，在中國做培訓最艱苦的事件之一就是讓學員愿意投入到練習、分享、探討、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親自的感覺就很難認同培訓的價值，于是更加難以投入到休會進程中去了。你會看到坐在后排的學員往往對培訓的評估偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓，都違心坐在后面。就是這個情理。不參與練習和運動就永遠只能停留在聽課階段，很難真正控制技能。
難怪培訓之后，良多學員只在腦海中留下一個感到，“好”、“還行”或“不好”，看待培訓的態度跟看片子差未幾。過不了多久，等到感覺淡化，培訓僅有的痕跡云消霧散，不少學員就會埋怨培訓“沒有用”。假如學員在現場只帶耳朵聽“信息”，不積極投入參加、訓練和分享，因此不能造成深刻的沖擊和感觸，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的成果一定是行動照常，結果依舊。不是培訓“沒有用”，而是“沒有去用”，當然“沒有用”。
培訓是改變行為的
于是，現在越來越多公司意識到“知”不即是“會”，培訓的功效必需超出信息傳授。在不少公司，幾年前仍是大班“聽”報告般“聽”課，現在已經演化成真正意思上的培訓：人不多，信息不大，重復訓練，重技能不重信息。
培訓不是靈丹妙藥，課堂無奈改變幾十年形成的習慣。胡適先生早已有言在先：“種下思維，播種行動；種下行動，收成習慣；種下習慣，收成品格；種下品德，收獲運氣。”種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的舉動，就有什么樣的結果。要想爭奪新的結果，當然要先改變行為。沒有任何藥可以“藥到病除”，行為仍舊別指望結果翻新。因此，培訓一定要激勵學員改變行為。
減少受訓人數；減少單位時間的培訓強度；增長雙向交換，勉勵學員踴躍參與，更多練習、活動、討論、參與、分享和思考；闊別日常工作場所的環境；靈巧多樣、移動自如的教室安排；不僅要求學員動耳朵，還要他們動腦，甚至著手、活出發體；不僅用左腦，還要用右腦……所有這些改變都有助于培訓的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變人的頭腦深入。
多少年前，中國的經理們重視培訓帶來的信息；當初，越來越多的企業尋求培訓帶來的技巧；而真正理解觀賞培訓的公司開端看重培訓給學員帶來的腦筋的改變。為什么這么說呢？
做培訓這一行的利益之一，就是能見識各品種型的企業，以及比較這些企業中的人。如果有機遇主持公然招生、學員來自不同公司的課程，更是能夠縱情對照察看不同窗員帶來的各自公司的文化，以及這些文明給他們打上的深深烙印。
勝利者往往不是智商最高的人
培訓課上，有的學員面無表情，有的卻是如沐東風，浮現自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自若，自動與別人來往，容己也容人；有的熱忱與講師構成共識氛圍，教養相長，有的卻是要么仰頭聽講，要么抬頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。
前者心態狹窄、自我關閉，集團意識欠缺，后者卻是自負、樂觀、開放，擅長與人溝通，重視團體的成功。前者常常說培訓不用，而且說培訓內容如許不合乎中國的國情和咱們的實際，后者時常告知別人什么什么培訓轉變了本人；前者來培訓課上抓治病的藥，后者來學習健身的方,NLP；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻敢于否認自己的不足，樂意開放跟接收于我有用的貨色……
成功的員工往往不是智商最高的人，卻必定是“情商”高的人。古代治理培訓很大水平上就是要把受訓學員培育成后者這樣立場踴躍、開放、自信、有團體精力，并且善于學習的高情商的人。這是從請求通過培訓得到更多信息，到依*培訓養成詳細技能以來，從事人力資源與培訓的專業經理，甚至企業最高負責人應當非常留神的方面。
答復那個企業總經理的問題，我說：“培訓可以提供‘信息’，但這樣的培訓只值書的價格，付多了揮霍；有的培訓可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓可以改變人的頭腦，這是無價的。之所以你須要一直做培訓，就是因為你必須改變員工的頭腦才干沖破制約成功的瓶頸。”
把董事長辦公室改成教室（張小明/文）
新經濟的呈現導致了經商方法的變更，這種變化給越來越多的美國公司提出了新挑釁：知識愈來愈重要，同時也愈來愈懦弱——折舊率提高，更新速度加快，因而，沒有任何人可以抗拒學習培訓，沒有任何企業經營管理者和企業家可以不看重學習培訓。正如美國將來學家約翰·奈斯比特所說：“在這個時代成功的公司要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富出產性的管理人員的需要；一個是把辦公室與教室連在一起。”跟著知本的價值超過資本，職業培訓在企業人力資源開發中的位置得到了前所未有的提高，現代企業的培訓理念翻新正在改寫人力資源開發的“游戲規矩”。
拒絕培訓 ＝ 拒絕工作
大通曼哈頓銀行劃定：“凡無合法理由且屢次謝絕加入培訓者，銀行予以辭退”，可見其對培訓的高度器重，把培訓與升級、晉升、嘉獎嚴密聯合，并在培訓內容與情勢上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓堪稱獨具特點。
大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，應用這種措施極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要的一欄,九型人格中六號精彩案例分享，這欄的情形關聯到未來加資晉職的機會。“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推進全部員工提高參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓的功效與其領導帶頭參加培訓是分不開的。
脫產培訓 ＝ 吸引頂尖人才
埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機會、“實時”事跡評估及技能的發展是留住人才的要害。只管公司近來掀起裁員浪潮，８０％的寰球企業引導人仍以為今天的“人才問題”比三年前主要得多，而且其中的６８％認為留住人才遠比彌補新穎血液更重要。這項題為《高技能的員工：數碼經濟時期決議成敗的因素》的研究發現，大多數公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是由于他們主要依*進步工資和獎金來避免跳槽，而在這方面當先的公司發明，為員工供給全面的事業發展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭腦機動、技巧高明、可能決勝于數字經濟時代的員工的癥結所在，這項研討是在采訪了３個大陸８個國度１０個重要行業團體的近５００名公司管理職員的基本上做出的。當前存在的人才散失問題闡明單*金錢是留不住人才的，實際上埃森哲的研究給我們的啟發是：公司可以通過使無論在企業內處于什么職位的員工都覺得“有奔頭”，并使各種人才的常識和技能都得到提高，來挽留人才和促進員產業績。
體系化培訓 ＝ 穩固人才
對人才的畸形、正當流動，不少企業“沖冠一怒”，稱之為“流失”，這是有失偏頗的，市場經濟下，人才資源的優化配置比物資資源的優化配置更為關鍵,第一型的外在表現，如果人才不流動，又如何能體現出優化配置呢？為了穩住人才步隊，不少企業從消極的方面人為地設置了層層路障，如規定繳納培訓彌補費、規定服務年限，甚至以退出住房為前提等等。結果，人才還是在流動，近乎一籌莫展的企業迷惑了。
實在，“解鈴還得系鈴人”，穩定員工的關鍵仍在企業自身，美國訓練與發展協會指出，企業對員工的訓練與發展之目標，其重要性并不比保持原有的競爭目標來得低。處于目前的信息社會，人力資源將代替財力資源而成為企業的重要策略資源，未來企業的成長原能源還是適當的人才，要取得及留住恰當人才，唯有提供應員工良好的環境與訓練規劃，讓員工懂得公司的目的與管理，能力使員工有介入的使命感，企業應答其員工擬定一套系統化的專業訓練打算，這是員工穩定之源，那種認為培訓投入越大，受到喪失越大的觀點是沒有根據的，那種依*掠奪人才之所以難以穩定人才，關鍵仍在于沒有系統化專業練習方案。
本文來自：逍遙右腦記憶 /nlp/26304.html
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