談這三個個案，我不想站在"心理諮商"的角度談，由于，咱們的主題是"NLP與引導"，定位是在"企業內領導治理"相干的范疇，所以，我就以一位"應用NLP技能"的"企業經營管理參謀"角度來先容。

　　這三個"親自休會"的案例，很湊巧，有兩位都是家族企業的第二代，而且，兩個人的課題都和內心"排斥親人"有關。

　　一位是排擠在公司位居要職的親姐姐，因此造成自己、同仁、公司和家庭的良多困擾(以下稱為"甲個案")；另一位則是極為深度謝絕自己的父親，搞得他斟酌是否應當持續待在公司(以下稱為"乙個案")。我們就先從"排斥親姐姐"的"甲個案"談起。

　　"甲個案"在父親所創建的公司任職，父親是董事長兼總經理，是現場技術背景出生，他們公司是技術服務業,神經語言學，范圍不是很大，是典范的中小企業，他們所處的市場，固然連續消退，然而，因為這個市場較關閉、冷門，而且，與同業相較，他們的技術和本錢無比有競爭力，所以，公司每年獲利的狀態還不錯。

　　"甲個案"是公司業務部分的主管，他的職掌就是接訂單、新客戶開辟、顧客服務、收款等；他姐姐則是管理部門的主管，總管公司財務、會計、人事和總務等工作。

　　"業務、財務、技巧和人事"時常是家族企業主最想把握在"本人人"手里的四個要項，姐弟倆跟他們父親，三人恰好控制了公司的這些命根子，顯然這是他父親多年刻意的部署和培育。

　　剛提出報名單時，"甲個案"所填的課題并非"排斥姐姐"，他提的是"如何推展自己的經營理想"。他告訴我，他對公司的將來發展有許多主意，但是，都無奈推展，這個問題已經困擾他良久了，在報名"親自嘗試NLP與領導技巧"之前，他已經找過兩位企管顧問幫忙。

　　依據"甲個案"所描寫的"幻想"，以經營管理的術語來說，它涵蓋了"企業文明再造、市場策略、組織變更、人力資源發展、愿景…"等等極為復雜的貨色，他所遭受的"阻礙"，更是包含了"理念抵觸、職務及權責劃分不清、流程缺失、內部矛盾、指揮體系凌亂、資源不足、員工士氣低落…"等等問題。

　　像這樣的案子，假如我純潔以"傳統企管顧問"角色來處理的話，我應該會從"懂得目前相關的現況(診斷)"開始，再找出"可行的對策(倡議計劃)"，供給"甲個案"參考，獲得雙方共鳴后，再輔導"甲個案"實際打算內容，達成名目目的。

　　但是，我當初是表演一位"使用NLP技巧"的"企業經營管理顧問"，和"傳統企管顧問"的處理準則，當然有很大的不同。"NLP與領導"技巧講求"重點處理、疾速有效、機動變更",神經元之間的連接網絡，所以，再大、再復雜的問題，都必需先找出最關鍵、最優先、最想解決的一項課題。

　　這種處理方法還滿值得參考，因為，當"重點"課題有效處置之后，原先十分宏大、龐雜，讓人覺得舉步維艱的"問題"，常常就會開端變形，讓人有柳暗花明的感到，甚至，"本來的大問題"居然就這么消散了。所以，我請求"甲個案"將問題厘清、簡化。

　　剛開始，"甲個案"遭遇很大的艱苦，他不曉得如何"厘清、簡化"問題，不過，他用了一個不錯的方式，他一面思考，一面隨時透過mail與我接洽，把他的進度、迷惑告訴我，我就能盡快地回復。

　　大概經由三個禮拜,NLP引喻的力量，他忽然對我提醒他的一句話很有觸動，那句話就是："大部門問題的關鍵都和人有關，所以，想找到問題的關鍵，常常能夠先從人著手，看看所有的問題、所有的困擾，和誰最有關聯？想想看，有什么人居于關鍵地位嗎？如果有這么一個人的話，那么，他應該就是問題的關鍵人物。"

　　他發明他所遭遇的困擾，絕大局部都和他位居管理部主管的"姐姐"有關。因而，他就很確定地告訴我，他困擾的"癥結人物"就是他姐姐。

　　我回mail激勵他："能找到問題的關鍵人物，就是向問題厘清、簡化跨近了一大步，切實為你愉快。"不外，我也提示他，找到"關鍵人物"，并不代表已找出"最關鍵、最優先、最想解決"的課題，還必須從"關鍵人物"身上更進一步思考，看看有什么"課題"，如果將之轉變，"問題"就能大幅改觀？或者，有什么"課題"，是必須最優先解決的？或者，自己心坎最盼望改變的是什么？

　　接下來，"甲個案"又陷入膠著，他告知我,找出一個新的且好的行為模式，他想不出甚么是"最要害、最優先、最想解決的課題

摘自:總裁學苑

本文來自：逍遙右腦記憶 /nlp/26874.html

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