獎勵會激勵人心——為了報酬而工作。獎勵可能拉攏行為，而非動機。如果所表現的行動精良，那么這樣的獎勵軌制是可以令人接收的。然而不必定會如此。越有創意的人，就越不會因為獎勵的關聯來晉升其工作量。人們的想像力也可以加以回報，然而并不是利用獎勵來加以激勵，這情理就猶如你不能激勵自己長得更高一樣，外生性的獎勵與內生性的動機很難以配合。當我們談及激勵時，我們會盼望員工好好表示，施展他們的才能、性情、動搖和發明力，以豐盛他們所從事的工作。這個能力足源自于內在，當然也可能會有人應用要挾和嘉獎來促動他人。促使人們采用舉動的是念頭的基本和能力。激勵并不能夠代替言行不一。

　　言行一致是一種想要工作的感到，因為它能夠讓人的內心覺得滿意。身為管理人的你須要創造最佳的環境，以便能夠豐碩員工的興致，以及排除讓員工裹足不前的限度。這其中不任何小成績，而人們也一定會留心并珍視你的努力。

　　在治理的議題中，領導權是一個時常被應用,NLP??練習：建立你的重要性標準，也常常被誤用的詞匯。就我們而言，領導人就是只管在惡劣的情況下，也能夠創造出內生性動機的人。有些人之所以引發他人工作是因為他想要,NLP讓我學會區分，而不是囡為他必需要這樣作的緣故。身為領導人就象征著好好地看待員工，并且盡可能地為員工實現其價值觀。改變對待員工的方式，或者會比轉變員工的薪水更能夠增進工作干勁。只有能讓員工從內心以為工作很有趣，那么就算不從事任何差事，也能夠激勵他們。“任何以‘動機練習’為名的事物，實際上都是打消工作環境上的不平”的這種說法，切實一點也不夸大。它是用來粉飾“有些工作確實很無聊且反復，而且不僅不會讓我們的情感投入，也難以進步我們的技能”這項事實的。

　　同樣的，個人的動機也難以取代組織的愿景。因為它處于過錯的層級。當有很多人失去動機或感到不平時，他們就單純地浮現出組織已經迷失方向和愿景。要試圖改變組織，而不要只高舉“激勵動機”的大旗,NLP。需要進行許多動機訓練的組織就是情況不佳的組織。

　　模仿——認可

　　為了激勵和管理員工，你需要知道他們器重哪些貨色，以及你自己看重哪些事物。最近我們正在與一位被其公司認為最能成功激勵其員工的行銷經理配合。我們的信念就是以他為榜樣，以發明到底是哪些言行讓他如此成功。而后，我們再將這些技巧教誨給公司內的其余經理。這種作法也恰是NLP所常使用的“模仿”這個詞匯的精華。這個經理之所以成功的局部起因真的十分簡略。只要他想要激勵員工，他老是會以檢視員工的現狀開端。員工是否滿意這個月所達成的事跡，仍是對他們的表現有些不滿足?有時他可能會清楚地問員工，有時他也會從一個人的整體立場和舉止上來找尋線索。套他的話來說：“只有知道他們的情況如何，我才能夠知道他們需要什么，以及該給他們什么?”另一次他人不知鬼不覺地總結了模仿和領導的藝術：“我當然知道他們需要實現哪些目標。但是只有當我知道他們現狀如何，我能力想出如何讓他們實現這些目標。”

　　為了懂得模仿是如何發揮效用的，想想接力賽吧！為了交接接力棒，前后兩位選手必須以相同的速度跑步。這便是接棒者模仿交棒者跑步速度的一項工作，如此才干在不發生絆倒或改變速度的情況下順利交棒。

　　就猶如你模擬別人的姿勢跟動作一樣，你也能夠模仿語言。當同寅有一些好新聞時，你會說：“祝賀！”但如果你是以一種平板的語調，并且抬頭瞧著本人無力的肩膀，那么你就不是在模仿他們的心情。

　　模仿之所以會產生效用，是由于咱們領有由我們的信心、價值觀和性命教訓所建構出來的不同世界模式,怎樣才能淡忘她。為了成為一個真正有效力的引導者，你必需尊敬每一個人都會有的自己對待世界的方式：對不同的員工講述雷同的事物，你也可能會得到全然不同的成果。每個人的模式并不僅是一種心智架構罷了，這也是他們實際上體現于外的一種方法。一個人的呼吸方式，還有掌控自己的方式，多少都是他們如何感觸這個世界和他們如何定位的一個函數。例如：一個屈服、愁眉不展的人會告知你，他們的心坎世界是如何成型的，而且讓你曉得這些情形是相稱主要的——特殊是當他們想要你雇傭他們作為一個深具靈感的發言人時，尤其是如斯。模仿是實現個人和企業目的的一種手段，是鼓勵人們盡力追求勝利的一種手腕。

本文來自：逍遙右腦記憶 /nlp/27314.html

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