之前，我們提到由于"NLP與領導力"強調以"活生生、清清楚楚的覺察力"，面對隨時在變化的人、事、物，因此，企業主管的領導就成為"Real&Live"(實際且活生生的)，像連珠炮一樣、一連串追求"tobedifferent、tobebetter、tobebetter&different(不同、更好、既更好且不同)"的創意想法與做法。

　　這樣的說法，聽來好象很抽象，不容易理解，不知如何應用于實務，我舉個過去實際輔導的例子作為參考，也許會有點幫助。

　　有一家銷售儀器設備的公司，原本顧客滿意度不高，經常接到抱怨，影響他們的業務拓展很大，因此，我就建議他們成立一個專門負責售后服務、維修的"客服部"，并推薦了一位技術背景出身，又有業務經驗的干部，擔任這個新部門的"部長(經理)"。

　　剛上任一個多月，這位"部長"就來找我了。他告訴我："我實在很想好好地休個長假。"我問他到底發生了什么事，他說："一個多月前，我就任這個新部門的主管，我知道公司成立這個部門用意非常深遠，所以上任以來，一直深感責任重大，戮力以赴，晚上還常常夢到工作，而且十有七、八次會被惡夢驚醒。"

　　這是一個典型"工作壓力非常大"的狀況。我說："就因為您非常有責任感才會如此，您負責這個新部門應該很恰當啊，您遇到什么困擾嗎？""但是，光是我一個人著急也沒用。"他接著說："雖然，我們部門的方針已經很清楚，部門的年度目標、計劃與預算也已經確定，從外表來看，同仁們也都非常認同這些任務，但是，我就不知道，為什么他們的行動力卻這么低呢？時間一天一天、一周一周地過，他們該做的工作，做得很慢、又很少，到底每天在忙些什么呢？"

　　"碰到這種狀況，很多人都會非常不安，您再想想看，您部門同仁每天都在做些什么事呢？"我問。他思考了一會兒之后，很喪氣地說："說真的，他們在做什么，我實在不是很清楚。為什么總是做一些雖屬公事，但是，卻不是本部門，也不是其職務內的工作？重點區域的顧客沒照顧，卻每個星期總會安排好幾天到非重點的區域出差？仔細想想，我不知道的事還真多，比如說：每天每個人到底有沒有在做事，我真的不知道！費用開銷是不是很合理，我也真的不知道！本月份目標會不會達成，我也不知道！他們內心在想什么，我不知道…"

　　最后他求助地說："張老師(這家公司的人都習慣這樣稱呼我)，您看，我應該怎么辦呢？"

　　我曾經將這個案例，提供給很多企業主管作為個案研討材料，其中，某知名大企業的主管，他們看了這個個案后的反應，讓我印象非常深刻，他們說："這種狀況在我們公司根本不可能發生，要探討的倒是，到底誰推薦這個人當部長？"很不好意思的是，那個推薦人就是我。

　　剛開始，這位部長的表現確實非常不理想，拿一般企業主管的水準來比，雖不能說是排名最后，但是，也可說是糟糕透頂了；不過，您如果看到不到兩年的時間，這個"客服部"竟然成為非常杰出的單位，相信您將非常驚訝。

　　如果原本表現這么糟的主管，都可以變得這么卓越，換句話說，絕大部分的主管不是都可以做得比現在好上千百倍嗎？"NLP與領導力"強調："潛能大家都有，關鍵在Mentalmodel(心智模式)，好的Mentalmodel將讓人無法估量其發展的極限。"

　　過程中，我就是建議他應用"以活生生、清清楚楚的覺察力來面對人、事、物"為model，協助他思考、改善現狀、追求進步，為什么能夠發揮這么大的效果？這中間他做了什么？兩年后又變成如何？這些詳細內容，下周再作說明。
 

　　我沒有直接回答他的問題，我反問他："您部門同仁之所以這么做，您認為是因為他們隨心所欲、沒有敬業精神呢？還是有別的因素？"

　　他思考了一陣子后說："我原先直覺地認為他們是為所欲為、不聽指揮，但是我仔細想想，他們都是我認為不錯，才挑選到我們這個部門，應該不致于沒有敬業精神。"這位"客服部部長"曾經參加過半年多的"NLP"課程，對"NLP"相當了解，因此，我就建議他："我們上NLP時，都是強調隨時以活生生、清清楚楚的覺察力來面對人、事、物，如果您不很了解同仁們的狀況，您認為接下來可以做些什么？"

　　"謝謝您，我知道怎么做了！"他像是靈光閃過一樣，很自信地回答。

　　接下來，他撥出很多時間和同仁們一起出差，一起克服困難，一起面對客戶、服務客戶，在這個過程，他贏得了同仁們的"信賴"，也了解了同仁們的困擾，他們同時要面對很多單位，要完全滿足這些單位的需求，實在非常不容易。

　　比如說：部門內已有排定的服務行程當然要完成，但是，經常有客戶臨時發生設備故障，就必須緊急配合搶修；營業部門也經常緊急要求優先配合；出差服務，也常常因為信息與實際狀況出入很大，以致工具、零組件準備不齊，以致空跑一趟；同仁們的技術專長類別、技術水準不一樣，工作分配也經常不合理，讓同仁不能勝任所分配的項目，每個人的工作負荷又很重，誰也顧不了別人，因此，經常發生一修再修、越服務越糟糕的狀況…。

　　這位部長在互動過程中，也清楚感受到同仁們對職務的責任感，和期待解決上述困擾的強烈需求。

　　他綜合了各種想法之后，首先，先召集一個小組，應用"迪士尼策略(前面介紹過的NLP創意手法)"研討變革初步構想，然后，以這個變革構想為主軸，舉辦部門全員參加的"耕心營(前面介紹過，應用NLP技巧形成團隊共識、激勵團隊士氣的WorkShop)"，研討出一套大家認同的改善對策，他們稱之為"客服管理平臺"。

　　這套"客服管理平臺"就是：應用內部網絡，將每項服務工作，不論是來自其它單位的需求，或是必須服務的合約項目，或者客戶臨時的通知…，通通毫不遺漏、透明地公布于這個平臺上，再由各相關的課級主管，依工作性質、每人的負荷、出差路程…安排負責人，并填入此"平臺"。

　　每位服務人員每天都必須將每項服務的實際處理對策、處理時間、處理結果…填入"平臺"；服務人員填報"已完成"的項目，都必須再經過"客服助理"與客戶確認，才能真正"結案"。課級主管每天更必須特別關心"第一次出差沒能結案"的項目，這些項目有的是因為人為疏忽，比如說，通報信息不正確，事前工具、材料準備不全…等等，這時，主管就必須針對當事人，及時給予有效指導，防止再發生；有些則是因為項目負責人技術能力不足，這時，主管就必須指派適當人選支持。

　　如此推行不到三個月，全公司都看到這個部門的明顯改善。有一天，我遇到這位部長，他很高興地告訴我，他們部門同仁現在是個個士氣高昂、精神奕奕，最后補了一句："以活生生、清清楚楚的覺察力來面對人、事、物真管用。"

　　我問他："以活生生、清清楚楚的覺察力來面對人、事、物是持續不斷的，您知道目前同仁們還有什么困擾？顧客還有什么需要？接下來您想怎么做呢？"一時間，他有點錯愕，顯然，原先他只沉醉于目前的改善成就，不過，他很機靈，一下就反應過來了，他說："太好了，我想我還可以再加把勁。"

　　不久，他們部門又推出"專家系統"，這是從"客服管理平臺"服務人員所填入的工作處理對策、處理時間、處理結果…等資料，整理出來的系統，它可以讓"客服助理"透過電話，協助客戶快速處里一般性問題，減少出差服務量；如果是電話中處理不了的問題，"客服助理"也可以應用這套系統，精確地確認客戶所需要的服務內容，對于工作分派、出差前準備，有極大的幫助，既可提升服務品質，又能降低服務成本；后來，他們更將此"專家系統"架設于網絡，服務客戶。

　　又過不久，他們繼續推出"保養代替維修"這項服務，頗獲好評，我抽空去找這位部長，向他道喜，并且問他："什么原因讓您想到發展這套保養代替維修服務？"他有點不好意思地說："前陣子體會到，當顧客設備發生問題時，我們服務同仁就必須緊急調整行程，專程跑這家客戶，這么做，不但對成本、效率、服務品質相當妨礙，而且，顧客也經常很不高興，所以，我就找同仁們一起創意思考，后來就想出這套保養代替維修服務，讓客戶設備還沒故障就先幫他們調整好，而且，我們同仁出差路線可以經濟安排，效率提高了不少。"

　　我忍不住夸贊："實在很有創意，越來越精采啰！"他竟然很有自信地告訴我："我們還會再更好！下個月，我們和研發部門合作開發的遠距故障預知系統就可以推出了，將來透過這套系統，我們隨時可以知道客戶設備的狀況，可以提早通知客戶安排維修保養時間，保證客戶的設備可以零故障。"

　　他意猶未盡、興致勃勃地接著說："我們還有一個換修模塊化的研究計劃，因為公司產品已逐漸拓展到世界各地，代理經銷商的服務團隊培養困難，完全靠總公司的人力，成本非常高，而且人力也不夠，將來這套換修模塊化計劃完成后，配合遠距故障預知系統，可以事先預知客戶設備的什么模塊性能衰退，一般人員就可以帶著換修的模塊，到客戶處抽換，這種服務模式，將對提升服務速度、品質，降低服務成本，消除全球化服務人力瓶頸，非常有幫助。"

　　很有意思的是，他最后還是強調："張老師，我們之所以能夠不斷保持進步，就是因為我一直牢記隨時以活生生、清清楚楚的覺察力來面對人、事、物這句話，實在很管用呢！"
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本文來自：逍遙右腦記憶 /nlp/14170.html

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