會說與會做，兩手都要抓兩手都要硬
文/勤人老貓
在我剛工作的時候，我的父母告知我，要好好干自己的工作，要與人為善，不要亂出頭。不敢說是聽這話聽錯了,愛情語錄，但我確切在最基層的工作上晃蕩了許多年，成了一個比較為難的位置，論工作能力意識其實已經高于這個基層崗位，而向回升呢，又少了點什么，于是郁結的很。
直到后來，我也做過小小的領導，而后又做了參謀后，得以與很多領導交換，以及察看他們的工作，我才發明，所謂做好工作，出成就，乃至為企業發明效益，實在是一件綜合的工作。實踐上說，每個人都做好自己的工作，企業就應該獲得效益；但實際上，只有每個崗位出品的工作搭配得益，企業才干取得最大的效益。
今天Q群里的問題很有意思，集中在會說仍是會做這個問題上。有新入的少年不曉得自己該如何理順工作內容、有該如何證實自己不是在摸魚、也有職場成熟人面對做的多得的少的問題。
其實具體做法需要聯合當時實際情形進行詳細剖析，但有一個準則始終不能變：一個員工，他的工作是為誰做的？往大里說，為公司為祖國為地球都對，但詳細到公司組織里，一個員工的工作就是給他的直接上級做的。不必定工作結果直接交付給上級應用，但一個員工的工作成績直接影響到直接上級的工作成果與效力，需知你的上級也是要被考核的（老板的話需要直接面對市場的考察），只有直接上級好了能力有實力爭奪更多資源，跟著領導的人才能也隨著好，直接上級升了，下面的員工才有機遇遞補升上去。（當然，這個不實用于想鏟倒領導取而代之的，但鏟倒領導這事兒率比較可疑……）
比方一堆不同職員部署的工作，先做哪個后做哪個？這種問題應當是沒有最準確的那個謎底。最保險的措施莫過于當有人來支配工作的時候，先問好最后期限是什么以及是否需要是配合別人實現，緊迫水平是什么等等，以及可能得到什么資源，依據這些信息本人先支配輕重緩急，之后再征求直接領導的看法得到確認或倡議。職場新人對各種事務不教訓，須要各種求教各種請示都是必需的，但請示不是直接把問題往領導手上一推。假如是這樣，引導親身做要快多了，要員工何用。請示前就該籌備好自己的計劃，成熟一些乃至一些過錯都不是太大問題，能顯示出自己的思考跟承當更主要。
如果一項工作完成的周期比較長，比如一周或更長，好比需要其他人的配合，那么定時匯報進度，及時匯報呈現的問題就分外重要，領導手上也不止一件兩件工作，及時知道下屬的工作情況，一來有問題可以及時解決，二來，也能夠彼此樹立信賴減少溝通成本。匯報誠然有可能聽到意見和批駁，但總比出了問題誰都覺得是對方的問題，心里的疙瘩和壓力越來越大的好。
有一些才能比擬優良的員工，輕易認為我憑本領吃飯，為什么要早請示晚匯報，我的成績能力，領導怎么也應該看在眼里。有一些比較內向的員工，習慣于接收義務之后就默默地做，感到自己一番辛勞，早晚總應該被共事和領導認可。（ ）良多時候治理文章也好，心靈雞湯也好，總愛把領導和員工的關聯搞的如文王訪子牙，伯牙遇子期或者是三顧茅廬天下計，領導總覺得自己有識人之明，員工覺得領導應當為伯樂�？扇绻皇侵綦y求，伯樂罕有，這些故事又怎么能萬古長青。
只是領導也是人，也是有私心與個別人的弱點，也有情感因素，倘只停留在干活層面不交流，那么領導會覺得既然公事公辦，那么公司已經為你的工作成果支付了工資與本錢，又何必談其余的。坦白地說，只拿工作事跡說事兒何嘗不是一種狂妄。以做銷售論，一開端冷著臉抉剔的客戶，接觸多了，溝通久了，也就融洽了，無它，并不見得是產品或者服務晉升了多少，只是旁邊多了人情。何以到自己一邊的人上，就不必這個情理了呢。
多年前的一部片子里，有一句話叫做“什么叫江湖，人就是江湖！”職場也然。
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