鄧永泉:Epicor 北亞區高等區域總監

　　鄧永泉1999 年參加美國ERP 軟件廠商Epicor 的香港分公司時，這家分公司剛有七個人，他是僅有的兩個銷售之一。鄧永泉加入的理由很簡略，因為Epicor當時的品牌還不強，但是產品十分好，他看中的是將來的成長性跟個人職業生活的回升空間。果然Epicor 如他所愿，成為寰球第五大ERP 公司，而鄧永泉也從香港市場的銷售開端，一步步接手臺灣、日本、韓國乃至中國大陸的局部地域，每當面對一個全新的市場，他總可以奇觀般地實現指標，位列銷售榜前列。

　　為了能夠讓鄧永泉接手北亞區高級區域總監的職位，公司VP 前所未有地把地位空著，耐煩地等了他十個月，直到他照料好才誕生的孩子。

　　恒心的機遇本錢

　　鄧永泉初入職場時固然拿著英國學歷，但是對要做什么并不是很懂得。他愛跟人打交道，于是廢棄了技巧轉而做銷售。但是第一份代辦銷售惠普硬件的工作只做了一年就不做了，因為產品不是本人的，完整看不到未來發展的遠景。

　　跳槽簡直是每個剛畢業的年青人都會碰到的事。然而跳與不跳，卻要算一筆細賬。

　　在IT 業做銷售有一個“兩年定律”，起因是美國公司通常把銷售分成四個季度加以考察，假如第一個季度拿不出事跡，頂多再給一個季度。能在一家IT 公司將銷售做到兩年以上者，已經是個業務能手，三年以上者能夠算是佼佼者。這種依附年資來證實才能的方法讓鄧永泉更加樂意在一家企業堅守。

　　鄧永泉在堅守的同時，也開始意識到跳槽的機會成本問題。這個機會成本首先體當初工作的得失上，比方他的很多友人頻繁調換工作，成果卻是連等同職位的工作都難以找到，高不成低不就的失業多年后，為了營生不得不去做自己不愛好的事業，生涯一團糟。

　　另一筆機會成本則是，剛畢業時起薪很低，做兩年后跳槽，薪酬可以加30%，做兩年再跳，薪酬再加30%。按這種跳槽法，起先的薪酬增加會快，教訓積聚也會多一些，但是到了十年后，與不跳槽的人比擬薪酬卻會呈現另一種狀態。一個在一家公司十年如一日發展的員工興許會成為公司的中層或中高層，這時的薪酬不僅比一般員工要高，還有公司依年資所給予的綜合福利。“頻繁跳槽給人的感到是，這個人可能能力有問題，由于不能給公司帶來價值才會走。”

　　1999 年，鄧永泉分開前一家持續六年創下卓越業績的公司，決定來到當時還名不見經傳的Epicor。同樣他為自己算了一筆機會成本的賬。這時的他在職業歷練、個性方面都很成熟度。在抉擇機會時，他所重視的并不是公司當前范圍的大小，而是公司的財務能力、技術能力、產品口碑，這些是真正決議一家公司有沒有久遠發展潛力的基本，而這多少點Epicor 都能到達。最誘人的處所在于，Epicor 在亞洲剛起步，當時公司一共只有七個人，全部香港市場的銷售全體交由他來治理，可以撒手讓他一搏，他可以拿出創業者的精力來打工，謀深遠發展。

　　從少有人曉得Epicor 開始，鄧永泉想到的措施是輔助代理商做市場，站在代理商的角度考慮他們的需要。公司小，代理商也小，但他的信心是贊助署理商勝利，他也就會成功。他因而一舉完成了香港市場的業務，跟著業績的增長，公司又派他管理臺灣業務、大陸南方的業務，他都如法炮制，業績始終堅持在公司前列。

　　“每家公司在考慮業務時，會關注兩個點，如何賺錢與如何省錢，而在用人時也會斟酌哪些人可能實現這兩點，前者是營銷能力，后者是財務能力，不長期考核是很難斷定一個人的綜合能力的。”

本文來自：逍遙右腦記憶 /lizhi/306806.html

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