我在企業當顧問，經常遇到很多企業內的朋友，每天非常地忙碌，但是，一旦問他們到底在忙些什么事？這些事情的根本目的是什么？卻往往答不上來；或者問他們，忙著做這些事將來會變成怎樣？對公司有什么幫助？往往也一樣答不上來。
其實，這種現象還相當普遍，換言之，如果我們能花點精神去思考事務"根本的目的、原因是什么？"和"這么做，將來會變成怎樣？"這兩個問題，很可能會帶給我們很多新的想法、創意，所以，"CLM法"(企業主管領導管理用創意思維檢核表法)就將"回溯與展開(Back&Forward)"列為創意的另一個參考原則。
"回溯與展開(Back&Forward)"是個很多人經常使用的原則，有時它被用到很專業、很精密的領域，比如說，像產品設計時經常使用的"品質機能展開(QFD)"技巧，像零災害所強調"將危險物與危險源分開放置"的做法，像"故障預知管理"掌握"故障前征兆"的做法，TOYOTA標榜的"源流管理"…，它們都有和"回溯與展開"非常雷同的精神；但是，"回溯與展開"也可以用在很普通、很簡單、很日常的思考和對話當中。
幾年前，我擔任某家企業的顧問時，這家公司剛通過ISO認證，他們很認真地依ISO制度執行、檢討。但是，經過差不多半年的時間，卻不見有什么具體改善。
有一次，我特別參加他們的品質會議。會議中，他們對平常作業的記錄相當清楚，統計分析也做得有模有樣，討論也相當認真，程序上大致沒什么問題。不過，他們針對問題討論的結論，幾乎都將所有的原因歸為"客戶人員操作不當。"、"客戶操作人員異動，新人未訓練。"、"警告事項已有非常醒目的提醒，客戶還是疏忽。"…，看來都是客戶的責任，因此，所有的對策都是"加強提醒顧客"、"協助顧客做好操作人員技術訓練"…等等。
我再翻閱之前的會議記錄，竟然問題和對策都差不多，換句話說，類似的問題已重復發生多次，相同的對策也做過很多次，更重要的是，一直未能收到效果。
因此，當會議進行到尾聲，輪到顧問指導時間時，我就提出我所觀察到的這個現象。我說："看來我們所發生的這些問題，責任大多在客戶身上，顧客似乎也沒有太大的抱怨，但是幾個月來，類似的問題已重復發生多次，每次也都采取了類似的對策，看來，這些努力并未能產生多大的效果。"
接著，我就應用"回溯與展開(Back&Forward)"原則來發問，促進大家進一步思考："雖然，這些問題責任不在我們身上，但是，問題發生了，我們要不要協助客戶處理？我們人員出門協助客戶處理，是不是又增加我們的工作負荷？也都需要我們花掉費用？而且，還不能根本解決，還會持續發生，更糟糕的是，我們花了這么多努力，客戶心里會真正喜歡我們的產品嗎？"
我用一連串的問話，將狀況往"未來"推展，引發大家"重新思考"的方向。接著，我又用探索原出發點(回溯)的方式繼續發問："目前我們的想法和做法對客戶、對我們都沒什么好處，我們能不能換個角度來思考，解決問題的最根本的方法就是讓問題不會發生，我們能不能用防呆(日語)的概念來思考，從根本上解決？如果做得到的話，顧客也很方便，我們也可以降低成本，產品也會比同行更有優勢。"
后來，他們還真的改變想法，思考出很多"即使技術不夠純熟、操作失誤，也不致于發生問題"的各種辦法，徹底解決了這方面的問題。
企業主管所面對的很多事務，常�？梢詰�"回溯與展開(Back&Forward)"原則來思考，想想這些事務"根本的目的、原因是什么？"、"這么做，將來會變成怎樣？"，這么想，往往有意想不到的答案。
本文來自：逍遙右腦記憶 /nlp/14167.html
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