"NLP"有一個假設前提：遇到復雜的事務，先將之簡單化，處理起來較容易收到效果。這個假設前提對企業主管進行領導而言，也同樣適用，就像"CLM法"(企業主管領導管理用創意思維檢核表法)的創意的另一個參考原則："減少(Reduce)"。

　　大約十五年前，我輔導一家企業的一位經理，有一天，他問我："張老師，最近我有一件事非常困擾，不知能不能請教您？"我說："不要客氣，請說。"他接著說："我平常工作就已經非常忙了，最近上司又交代我要配合進行申請ISO認證項目，這可不是一件簡單的事，我那里還有空余的時間做這種事呢？我實在很煩惱，實在不知道怎么做下去，老師，您看我怎么辦？"

　　我很同情地說："您一向很務實，又很有責任感，以公司目前的狀況，要實實在在地申請ISO認證，確實要花很多時間、心力，您這么忙，有沒有考慮讓部屬一起來分擔呢？"

　　聽到我提到他的部屬，他不由臉色更加沉重地說："這就是我最痛苦的地方，我這些部屬，絕大部分年資都很淺，很多人甚至連自己目前的工作都不是很稱職，一個不小心，就會出狀況；公司最近接的訂單量不斷成長，而且，很多都是新開發出來的機種，交貨時間又越來越短，這些工作，絕大部份都只能落在少數幾個能力比較成熟的資深員工身上，資淺的根本幫不上忙。準備申請ISO認證這種工作，資淺的根本做不來，資深的光是應付訂單已經讓他們焦頭爛額了，還能幫我分擔什么？"

　　我越來越同情他，我說："這真是一個困境，您有思考對策嗎？"

　　他很無奈地說："有啊，我知道必須做部屬的教育訓練，但是，教育訓練實在是一件無法立竿見影的工作，從專業的基本知識教起，要教到他們完全稱職，替我分擔煩惱，根本就是遠水救不了近火。再加上最近的員工，敬業精神大不如前，交付他們工作，經常推三阻四，學習意愿也很低，甚至向心力也很差。一想到我賣老命地傳授，結果得到的卻可能是他們一張張的離職申請書，我實在教得手都軟了。張老師，依您看，我應該怎么辦好呢？"

　　我沒有直接回答，我說："我聽到的是，您所面對的問題好象不只一個，而且還相互關連、相互卡住，看來，不是很單純；而且，您到目前為止，也采行了一些對策，這些對策都是從根做起，甚至巨細靡遺，相當詳細踏實，不過，都需要相當的時間，才能見到效果，因此，您現在面對了很大困擾，我這么描述您的問題，您覺得算不算貼切？"

　　他說："我以前沒這么想過，不過，經您這么一說，倒是越想越有這么個味道。"

　　他突然像腦中靈光一閃，他問："老師，您是不是要告訴我，我想得太復雜？做得太復雜？"

　　我想，他是想起了我在對他們上課的時候，經常提到的"遇到復雜事務，先將之簡單化，處理起來較容易收到效果。"我說："您相信，將復雜的問題簡單化，對解決問題很有幫助嗎？"

　　他說："老師說的，我相信絕對錯不了，不過，我實在不知道如何簡化我現在所面對的問題，也不知怎么做才有效，請老師給我具體的指導好嗎？"

　　我經常碰到很多企業界的朋友，他們都期待我能給他們"具體的指導"，我了解他們并不是偷懶，不用自己的腦筋，實在是想不通，急于求助，這就是應用"創意"時，經常碰到的"撞墻"現象，通常，我不到最后關頭，不會輕易答應。

　　我回答："您一向對我很信賴，我很清楚感受得到。您這次所碰到的問題，您認為是什么樣的問題呢？是眼前工作所需要的人力和目前人員所具備的能力有很大的差距？還是，認為教育訓練無法解決您的問題？還是，要我幫您向上司反應什么事情？…"

　　我還沒說完，他就急著打斷我的話："不是！不是！不是要您幫我向總經理反應，我現在的問題就像您說的，目前人員的能力和我需要進行的工作，有很大的落差，讓我調度不開來，我不知道怎么辦。"

　　我問："人員能力和工作需要有落差，您是希望從別的單位調人過來呢？還是，招募稱職的人？"

　　他想了一會兒，無奈地說：「我目前所需要的人員，都必須對我們部門工作非常熟悉，別單位的人沒這種人，新人更加不可行�！�

　　我問："聽來，只有培訓現有人員才是辦法啰？"r

　　他說："原先我也這么想，我也做過，但是，教育訓練實在無法立竿見影，根本就是遠水救不了近火。"

　　我問："有沒有可能，之前我們所談，要簡單化的復雜問題，就是教育訓練的做法？"

　　"也許吧，不過，實際到底應該怎么做？"他平常就很重視教育訓練，現在卻談到"教育訓練的做法"要"簡單化"，心理難免有點不服氣，有點懷疑。

　　我說："真正最了解您部門的工作、最了解對策可不可行的，還是要靠您自己。倒是，和您這番對話，我心里一直浮現一個個案，它和工作分配、教育訓練、人員調度、經驗傳承都有一點關系，但是我知道別人的做法想要直接套用到你們部門，解決您的問題，我想，那是絕對不可能的，不知道您有沒有興趣聽聽看？"

　　這下，他興致又來了："您講的案例、故事，經常給我很多啟示，我當然有興趣啦！"

　　接下來，我就開始談那個個案。

　　我問他："您會不會做鞋子？"

　　他一面搖搖頭，一面覺得很突兀地回答："不會！"

　　我說："一般來說，我也不會！但是，有一家制鞋工廠，他們把制鞋工作依難易程度分為七等，第一等的工作最簡單，第七等的工作最復雜、技術難度最高。"

　　我接著說："第一等工作就是：將完成的鞋子擦干凈，再用紙包起來，然后放進鞋盒里，最后，把盒蓋蓋妥。第二等工作就是：鞋子有鞋面，它是用刀模從整張皮革切割下料來的(這個工作難度較高，還不是第二等工作員工做的)，切下來的鞋面皮，四周都要用機器削成斜面(這個工作的難度也不是第二等工作員工能擔任的)，那么，第二等工作到底做什么呢？就是拿著一只像牙刷的刷子，沾上強力膠，再將強力膠均勻地涂在鞋面皮四周的斜面上。"

　　我開玩笑地說："如果照這種工作劃分方式，下次有人再問我們會不會做鞋子，我想，我們都可以很有自信地告訴他，我們可以做到第二、甚至第三、第四等。"

　　聽到這里，他神情輕松了許多，還很有所感地說："這個做法不錯哦，如果我們部里的工作也這么劃分的話，資淺同仁所需要的訓練時間就不必花那么多時間了！"

　　我說："能將別人的做法，移轉或延伸(Transfer&Extend)，應用到自己身上，您實在很聰明，很有智慧。"我接著說："和您一樣，他們也很重視教育訓練，不過，他們不只是針對資淺的同仁，幾乎所有的人都要接受訓練哦；而且，把教育訓練這項工作，讓很多同仁共同來分攤哦。"

　　我故意賣關子，說到這里就停下話來看著他，他思考了一會兒后說："我們部門的教育訓練，幾乎都是由我一個人負責，花掉我許多時間，他們怎么讓很多人共同來分攤？是怎么做的？教育訓練品質可靠嗎？"

　　我接著說："他們根據分成七等的工作，鑒定員工等級，賦予不同等級的工作，而且，較高等級的員工，平時就必須利用不妨礙例行性工作的時間，負起訓練次一等的同仁，也就是說，第七等工作的人員必須訓練第六等工作的同仁，第六等工作的人員則必須訓練第五等工作的同仁，以此類推，幾乎所有的人都接受訓練。"

　　他懷疑地問："那么多人都接受訓練？我們同仁接受教育訓練的意愿一直都很低落，他們是怎么做到的？"

　　我說："他們的薪資結構，除了本薪之外，有很大的一個比率是工繳，也可以說是論件計酬，越高等的工作，工繳就越高，他們接受教育訓練，對自己的晉升、對自己的所得，有直接的關系，意愿應該就不會是大問題啦。"

　　聽到這里，他很興奮地打斷我的話："工繳這個概念也很棒，除了讓教育訓練與個人所得產生關聯，提升大家接受教育訓練的意愿之外，也可以讓所得和所做的工作有直接關系，實在太好了！實在太好了！唉！我們反正薪水都一樣，結果大家都搶著挑簡單的工作…"

　　突然，他話鋒一轉，懷疑地問："如果每個人都這么熱衷于接受教育訓練，這樣過不了多久，不是大多數員工都變成第七等工作的人了嗎？"

　　我說："他們訓練之后還會進行評鑒，評鑒合格后，才具備上一等工作的資格，不過，雖然具備上一等工作資格，并不是馬上擔任上一等的工作，必須等到有缺才能晉升。所以，不會發生過不了多久大家都變成"第七等"的狀況。不過，二等以上的工作，倒是隨時都有很多已具備晉升資格的人在等待晉升。"

　　聽到這里，他忍不住用右拳擊打左掌，感嘆地說："他們這么做實在高明！我們都是將目前表現不錯的人就給予晉升，晉升之后，也沒能給他們適當的訓練，經常不能勝任新職務，結果，就造成雙重損失(少了一位原職位的好員工，且多了一位新職位的不稱職員工)，他們這么做，人員都是訓練好、準備好，然后再從中挑選晉升，實在高明！實在高明！稍微改一改，我們應該也可以效法。"

　　我又接著說："看來您已經很有一些想法了，恭喜您！他們這么做，在經驗傳承方面，可以說是非常踏實，不僅如此，對人力資源管理，也有很大的幫助。有一陣子，人工非常短缺，到處鬧缺工，他們卻狀況很好。"

　　他又露出疑惑的表情，問："人工短缺是整個人力市場供應不足造成的，為什么他們能夠不受到波及？"

　　我反問他："按照他們這樣做法，每次缺人的時候，都會補那一等工作的員工？"

　　他認為問題太簡單了點："上一等出缺都由下一等晉升，每次需補人的，當然都是第一等的嘛！"

　　我進一步說明："您說的是，每次補的都是第一等，而第一等的新人訓練又最簡單、最省時，所以，新人就可以很快地上生產線，對生產產生貢獻，您知道其中有很多好處，是嗎？"他很有所思地點點頭。

　　我接著說："他們在新進同仁進到公司滿三個星期時，就會計算他們的報酬，我提過，他們的薪資制度，本薪是一部份，很大一個比率是工繳，工繳是根據員工所做的良品數，倒扣不良品數，計算出來的，如果，他們的報酬低于某個水準，他們就會勸退該新進員工，并給予資遣。"

　　他懷疑地問："人力市場缺人時也這么做嗎？"

　　我說："據我所知，別人缺，他們并沒有什么影響，招募還是很順利，原因是，他們特別重視工作效率高、品質好的員工，配合工繳制度，激勵員工士氣，每位員工的收入，就比同行高出許多，因此，很少人會跳槽；而且，在他們當地，大家都口兒相傳，這家公司的待遇最好，找工作，都以這家公司為優先考量，所以，招募員工一直都很順利。"

　　聽到這里，他若有所思地自言自語："實在太聰明了，員工工作效率提高，所得增加，人工成本不但不會提高，甚至還可能因而降低。實在太聰明了！"

　　他很滿意地說："我懂了！我真的想得太復雜，做得太復雜了！我知道怎么解決我的問題了！"最后他還開我一個玩笑："不過，張老師，您自己說要簡單化，卻告訴我這么多，您自己不就太復雜了嗎？"

　　后來，這位經理真的解決了他部門的問題。

　　將復雜的問題簡單化-減少(Reduce)，也是CLM法(CheckListforManagement：企業主管領導管理用創意思維檢核表法)的另一個創意參考原則。

 

本文來自：逍遙右腦記憶 /nlp/14172.html

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