擁有精湛的技能才能達到目標
衡量員工發展層次的尺度
衡量員工發展層次主要有兩個尺度：能力和意愿。如果把意愿作為橫軸，能力作為縱軸，就可以分出四種不同發展層次的員工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（如圖9－1）。
在四種不同的員工中，有一類員工很特殊，即：能力低而意愿高的員工。這一類員工在現實中是普遍存在的，因為任何員工進行某項工作的時候，都會經歷一個從不太懂或者根本不會做發展到熟悉的入門階段。這類員工身上存在一種優勢，他們有的把工作做出色的強烈欲望，積極性很高。針對想做而不會做的員工，企業應該采取教練的方式提升這部分員工的能力。
圖9－1
員工發展層次圖 為什么要培養下屬
作為一名領導者，不管是業務能力有多強，也不管專業知識有多豐富，只靠領導一個人搞好企業顯然是不可能的。作為企業，要實現其發展目標，需要全體員工的共同努力；作為一個部門，有一群精明能干的下屬，能提高團隊的績效，圓滿完成工作任務無疑是一筆巨大的財富。因此，作為領導者，必須清楚地意識到培養下屬的必要性。
1．培養下屬有利于提高績效
領導和下屬的績效是緊密相連的，因此領導和下屬的關系是績效伙伴的關系，下屬的績效直接關系到領導者的績效。從這個意義上說，領導者培育自己的下屬是非常有必要的。
主管的職責并不是對所有的事情都要詳細規定該怎么做。如果經常性地采用命令式的方式指導下屬，下屬是不太可能有新的發明和創造的。長此以往，下屬往往在遇到困難的時候就對領導習慣性地產生依賴。而員工缺乏創造性，對于提高工作績效是大為不利的。所以，領導者應該意識到，教給下屬的是一種方法或者方式，而不是代替下屬解決具體問題。這就關系到對于下屬的培養。培養出能干的下屬，領導者在處理事情的時候也就可以省心省力了。
2．培養下屬有利于留住人才
由于更換合格的有經驗的員工越來越困難，成本越來越高，所以留住優秀員工非常重要。加強對下屬的培養，有利于其對企業的歸屬感，有利于留住優秀人才。
獲得人才的途徑雖然很多，例如可以通過各種渠道挖出最優秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不斷地流出，這樣做是很不劃算的。所以說“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。
將這些人留下來放到企業中，與其等待讓他在經驗過程中緩慢的成長，還不如有計劃地去造就人才。企業要懂得把“材”轉化為“才”，再把“才”轉化為“財”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“財”就是財富。在“材、才、財”這三者之間實現轉化，才是真正有價值的工作。
另外，對員工進行培訓，相對來說成本較低，風險較小。很多ＭＢＡ教材上都提到：在人身上投資所能得到最高回報是1：30。所以有人說在人身上投資是風險最小的投資。當然這種培訓應該是適當的，應該是適合企業的需求，根據需求制訂培訓計劃，再實施計劃，才會行之有效。
3．培養下屬有利于提升整個團隊的能力
領導者本質上就是通過別人（包括下屬，包括整個的團隊）來完成工作，團隊的績效好，領導者的績效才可能好。在很多知名企業中，升遷的條件往往是：所領導的團隊的績效有多好，而不是領導者個人的能力有多強。如果領導者的個人能力非常強，下屬解決不了的問題由領導者自己來解決，這樣的人充其量就是一個超人，但絕不是一個好的領導者。好的領導者扮演的是顧問或知音的角色，懂得讓別人去解決問題。
團隊的績效關系到領導者的績效。對于團隊，有一些新的解釋，如圖9－2。為此，要針對本企業的目標來培訓本企業的員工。培訓并不是無中生有的，如果需要提高的是員工的英語能力，對他們的培訓卻是提高他們的電腦操作技能，這種沒有針對性的培訓是沒有意義的。
培訓應該是基于團隊目標的培訓，培訓以后使員工的能力得到提升，來提高士氣。這就是我們給團隊賦予的新的內涵。
圖9－2
團隊的新解釋
培養下屬的正確觀念
雖然領導者培養自己下屬的必要性已經很明了，但在實際執行中，很多領導者還有不少顧慮。作為領導者，應該具有以下正確的認識：
1．培養下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”
很多領導者都知道應該培養下屬，但有的人會擔心：下屬培養起來后，是否會取代自己的領導地位？很多領導者正是出于這樣的顧慮，停滯了對于下屬培養的步伐。實際上，培養自己的下屬是一件“水漲船高”的事情。下屬的能力強，作為領導者也可以跟著學習新的技能，這其實是一種雙贏的結果。
◆很少領導因出色地培養下屬而被解聘
很少有領導因為培養自己的下屬很出色，就被解聘了。如果你的領導認為你培養了下屬已經可以接替你的工作，你就沒有什么價值了，那么這種短視的領導也不值得一起去共事。這樣做等于給別人樹立了一個很壞的樣板，別的人肯定再也不敢培養自己的下屬了。這對于整個企業來說絕對是一種錯誤。
◆下屬的績效直接影響領導者的績效
領導者如果不想獨自承擔所有的重任，那么就得造就人才。領導者將所有的事情一起攬過來做是不可能的。領導者要懂得抓大放小，知道什么是20%的問題和20%的目標。領導者的成功其實就在于如何最大限度地利用下屬這個資源，利用越充分，領導者的績效也越大，因此下屬的績效直接影響到領導者的績效。
◆領導者獲得更多時間學習新技能，下屬變得更自信與感激
如果每個下屬都完成自己的工作，每個下屬都愿意完成領導者的工作中的一部分，那么領導者就會變得相對比較輕松，就可以騰出更多時間來學習知識、技能，學習下一個職位所應該具備的知識技能。這是領導個人往前發展的開始，而下屬也會因此變得更有自信，更為感激。所以，不管從哪個角度講，培養下屬，對領導者和下屬來說，是一件共贏的事情。
2.領導者自身也曾得到過別人的培養
領導者應該培養下屬的另外一個原因：領導者也曾經得到過他人的培養而成長。正是因為當初那個領導給了足夠的信任和提拔，今天的領導者才有現在的成就。所以，培養下屬也是領導者義不容辭的責任。從這個意義上說，領導者要以同樣的感恩心態來對待自己的下屬，鼓勵所有的領導者多培養自己的下屬。
案例
《根》的作者是美國的黑人作家哈利，他曾經在他的辦公室掛了一幅畫，畫的內容：下面是幾個柵欄，有個木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。問題是烏龜怎么爬到木樁子上去的。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己，他今天之所以有這么高的成就，能夠在這小木樁子上待著，那是因為當年有很多的人曾經幫助和支持的緣故。他以這幅畫來提醒自己：有了一定成功和地位的時候，也應該以同樣的心態來對待年輕人，輔助他們成長是自己的責任，也是對于曾經支持過自己的人最好的回報。
創造成長的環境
影響學習效果的四個因素
那么如何培養下屬，如何讓學習更有成效呢？影響學習效果的因素主要有四個：學習的態度、學習的需要、外界的刺激和環境影響。
圖9－3
學習效果影響因素圖
1.學習態度
一個員工如果不愿意學習管理課程或者業務技巧，那么灌輸是起不了作用的。對于成年人來說，必須告訴他課程的重要性，讓他以積極的心態來參與學習。態度決定效果，一個小孩如果不喜歡藝術，即使把他送到巴黎去學畫畫，他也不可能成為畫家，因為他的興趣不在這方面，不可能學好。
2.學習需求
中醫理論講究缺什么補什么。同樣的道理，如果缺少的是管理方面的知識或者領導方面的技能，那么就更愿意去學習管理和領導的技能。所以，在所有的培訓前，都需要進行訓練需求的調查，只有弄清楚學習需求，才能做到有的放矢，這是診斷和開發的問題。
3.外界刺激
有的時候只有良好的學習態度和學習需求還不夠，還需要給予適當的刺激。在恰當的時機，給予員工適當強度的外界刺激，有利于增強員工的自信心，提高員工學習的積極性。事實表明，在課堂上經常受到老師表揚和鼓勵的學生，學習的積極性會更高，學習效果也比一般的學生要好得多。所以說，適當的外界刺激可以轉變成員工學習的動力。學習的動力越足，效果也會越好。
案例
著名的快餐企業麥當勞是個學習型的組織，在這里不間斷的培訓，每個經理人每一年都會有超過20個工作日的訓練時間，同時公司也注意創造很好的工作刺激氛圍。每個麥當勞的店長都要到美國去拿到一個證書回來。在麥當勞有規定：到芝加哥去學習的時候，主要功課的平均成績每門達到90分以上，就能獲得校長獎。對于拿到校長獎的員工，工資待遇很好，而且還會在全公司范圍內通報表揚。這對員工來說是一種很大的榮譽；如果在美國學習期間能拿到杰出貢獻獎，回來以后加三個月工資；如果在每年的經理年會期間拿到熱漢堡競賽的獎，就給予股票獎勵。麥當勞采用這種方式來刺激員工學習，達到了良好的效果。
4.環境影響
一家企業究竟能夠給自己員工的學習和培訓創造什么樣的環境，直接影響到員工的學習效果。如果企業不具備這樣的學習環境，就很難在員工培訓方面有所收獲。領導者必須在這一方面為下屬的成長和發展創造一種成長的環境，激勵員工的學習動機。
創造教練的氛圍和環境
領導者在為下屬的成長和發展創造有利環境的過程中，需要注意激勵員工的學習動機。塑造企業的良好學習環境，建立學習型組織，關鍵是看企業給員工創造的是什么樣的學習氛圍。在一個熱火朝天的學習氛圍里，大家都在學習，不學恐怕就要落后，員工就有了危機感和緊迫感。這時候，避免落后就是員工努力學習的動機。
對于一家企業，要想持續地保持領先，就必須讓自己的人才始終保持優秀，就必須讓企業的培訓保持領先。在這些方面，國外很多優秀的企業都有自己的大學，國內的很多企業做得還遠遠不夠。
為了在企業中塑造良好的學習環境和氛圍，需要從以下三個層面來做工作：
圖9－3
學習環境影響因素示意圖 1.企業層面
◆提供行政支持（計劃?預算?教室?設備?機構）
企業對創造員工成長環境的有力支持表現為提供充分的行政支持。具體有：制定培訓計劃、提供培訓預算、建設培訓所需的教室和設備以及建立專門的培訓機構。企業的領導如果沒有這方面的新觀念，企業的成長速度將會受到很大限制。因此，企業應該培養培訓的傳統和學習向上的企業文化。
◆配備全職或兼職培訓師
具有豐富知識和培訓經驗的專業培訓師，會直接影響培訓的質量。不合格的培訓師可能對企業的實際需求不夠了解，經驗不豐富，很難產生良好的培訓效果。領導者意識到培訓的重要性，但沒有聘請專業的培訓師，培訓效果也不會明顯。這實際是對培訓前期投入資源沒有充分利用。
另外，企業的領導者應該將自己培養成一個培訓師。這樣，領導者自身了解熟悉了具體情況，才會對培訓部門更加支持。
◆取得訓練資訊，引進實用課程
在如今資訊高度發展的時代，市場信息瞬息萬變，企業的落后往往是由信息的不對稱造成的。企業的領導者尤其需要關注本行業的最新發展動態，積極取得最新的訓練資訊，及時地更新落伍的培訓內容，根據企業不斷發展的需要引進實用課程。只有不斷更新觀念和培訓課程，才能保持企業在培訓方面的領先優勢。
2.員工層面
企業培訓的對象是員工，員工是企業培訓的直接參與者。企業領導者對員工加強培訓的最終目的是獲得更高的績效增長。實踐工作是檢驗培訓效果的最好方法。因此，實施培訓后的跟蹤，對于考察員工培訓效果和技能的提高是極為必要的。
對于領導人的課程也是同樣的道理，不同的人接受培訓課程后的感受不同，真正的收獲在于在今后企業的領導實踐中不斷理解體會課程的內容，這樣才能真正體現課程的價值。培訓的效果可能是很直接的，也可能通過潛移默化的方式影響工作。
從員工層面上講，績效反饋的情況直接影響到領導者對培訓的重視。如果員工學習培訓課程以后有很大的提高，領導者將樂于培訓下屬。在培訓效果不明顯的情況下，領導者應該反思培訓工作是否正確，是否在培訓結束后實施跟蹤。
3.各級領導者的重視
各級主管和各級領導者對于企業學習環境的塑造同樣具有很大影響。企業最高決策者的態度受到各級主管或領導者對培訓重視程度的影響；各級主管或者領導者時刻注意督促下屬員工學習提高，適當給予員工鼓勵，也直接影響到學習環境。所以這三個不同的層面都在不同的程度上影響到學習的環境，最終影響到學習的效果。
自檢
作為企業的領導者，如果企業中員工的計算機應用能力不足，并因此嚴重影響到了工作效率，針對這個情況，請你制定一個培訓計劃來改善這個問題。
讓下屬稱呼你為“教練”
什么是教練
教練的職責是提供支持和指導，而不是非創造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標在于開發隊員的技術和能力，幫助隊員調整好個人狀態。
新型領導者應成為出色的教練，全神貫注地開發隊員的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現。
1.教練應該非常關注員工的職業生涯
教練應非常關注員工的職業生涯。企業中的每一名員工都希望能在事業上有所發展。領導者應該注意傾聽員工的個人發展目標，制定一份員工發展的計劃表，對企業員工的教育狀況都做到心中有數。教練隨時關注每一位員工的工作狀態，為員工的工作表現建立秘密檔案，在員工被提拔之前給予適當的培訓。
2.教練應該根據員工的業績找出需要加強的培訓項目
員工在工作能力方面總難免會存在一些不足，因此需要根據員工的業績找出需要加強的培訓項目。如果員工跟顧客談話的時候出現問題，則需要加強溝通的技巧，加強談判課程方面的培訓。對于不同的人有不同的技能要求，領導者應該清楚地了解員工需要培訓的內容，針對實際需要培養員工的能力。
3.教練應該給予員工培訓前的輔導
員工在每次培訓之前，領導者應該給他們進行輔導。事先將培訓課程的優點透露給員工，提前調動員工學習的積極性，然后說明培訓所需的準備工作，以及課程結束必須完成的目標。談話的時間不需要太長，要能給員工留下深刻的印象。
部分領導者忽略給予員工培訓之前的輔導，沒有把培訓當成很重要的工作。新型的領導者將培訓工作放在很重要的地位，更愿意做一名教練的角色。培訓過程中，注意不要打斷員工的學習，要找人接替他的工作，讓正在培訓的員工專心致志地完成學習。
4.應該在培訓后聆聽員工的感受，協助受訓員工制定課后目標及行動計劃
培訓是需要有效果的。培訓之后，領導者務必要向受培訓的員工詢問課程的學習內容。
領導者應該讓員工根據培訓內容確定一個目標和行動計劃，完成目標之后，對完成情況提出評估性的建議。企業的培訓中心以此作為考核的依據，頒發象征畢業的證書。這實際是對員工努力結果的承認和對員工的激勵。
5.給予員工充分的學習時間
作為教練，應該注意給予員工充分的學習時間。員工平時的工作一般都很繁忙，學習的時間相對較少。企業發展越久，積累的經驗越多，員工需要掌握的信息就越多。因此，必須保證員工每天都有一定的學習時間，在這段學習期間之內，員工之間可以互相分享各自所獲得經驗，從而做到優勢互補。
自檢
在麥當勞工作的所有見習經理，每天都有兩個小時的學習時間。麥當勞的運營訓練手冊被稱為“麥當勞的圣經”，簡稱ＯＴ。麥當勞創業初期，這本書只有幾頁紙，到今天已經發展到很厚，每年都更新。它是所有麥當勞人員工作的指南，告訴你每個工作崗位怎么去做，怎么開員工座談會，怎么開員工大會，溝通按什么樣的渠道，解決客戶溝通按什么方式，這是所有人的圣經。
閱讀完上段文字，作為企業的領導者你有何感想？思考你在作為領導者的過程中，是否扮演了教練的角色？教練扮演得是否合格，還有什么需要改進的地方？
通過訓練改變行為
1.行為演變的過程
圖10－1 行為演變過程圖
每位下屬要改變其行為的時候，需要關注的有：知識、技能和態度。這也被簡稱為ＡＳＫ，Ａ是態度，Ｓ是技能，Ｋ是知識。知識、技能和態度三個層次重疊的地方就形成了行為。因此，改變行為就必須從知識、技能和態度這三個層面改變起，如圖10－1。
行為需要不斷重復演變而成為習慣。一次兩次的行為只能是單一的行為而不能成為習慣。習慣養成之后很難改變，因此好的習慣應該一開始就應培養。員工剛剛進入崗位時，應該進行培訓。在最佳的培訓時間內培訓，有助于防止壞習慣的養成。
2.培育下屬的ＰＤＣＡ原則
培訓下屬應遵循ＰＤＣＡ的原則。其中Ｐ（Ｐｌａｎ）是做計劃，Ｄ（Ｄｏ）是實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）是檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）是采取行動。
作為領導者，從開始就要制定培訓計劃和預算，接著要執行所制定的計劃，然后檢討培訓是否達到最大效果，最后才是安排強化的作業，采取行動，把學到的東西能夠真正派上用場。如圖10－2所示。
圖10－2 ＰＤＣＡ原則示意圖
3.兩種訓練方法
培訓的目的是使所有員工和管理人員掌握必要的技能，以便在各種環境下彼此之間或與客戶之間更加有效地交流。教授的內容有很多，例如人際交往的技能、積極聆聽、指導和反饋等。
訓練的方式和方法有很多種，有職前訓練的方法和在職培訓的方法，還有發展訓練的方法。從另一個角度講，訓練方法分為在崗培訓和脫崗培訓。
◆在崗培訓
在崗培訓指的是不專門開設課程教室等，在工作崗位上比較有經驗的員工帶著，邊工作，邊在實踐中學習技能。
◆脫崗培訓
所謂脫崗培訓，就是指暫離工作崗位一段時間，專門集中時間進行培訓。主要在課堂中進行。
教練的四個步驟
1.確立培訓需求
在確定培訓需求時需要考慮的是：目前員工處于何種層次和水平，以及未來對他的期望又是何種層次和水平�，F實的水平和期望水平的差距就是培訓的需求。
教練的責任是找出需求所在，根據需求制定培訓計劃。培訓計劃應該包括培訓的項目、方法、所需要的資源、時間、老師以及誰來追蹤培訓結果等。如圖10－3。
圖10－3 培訓需求示意圖
2.教練的四個步驟
制定了培訓計劃之后便是實施教練的過程。教練的過程可以分成四個步驟：第一步準備，第二步呈現，第三步試做，第四步追蹤。
◆準備
培訓的準備工作包括：準備教材、準備設備、準備時間、準備場地和準備學員。作為一名教練，必須要清楚被教練的對象。教練的責任是讓被教練的對象放松。一個人在緊張狀況下學習很難學好，越緊張學習效果越差。
◆呈現
呈現最重要的一點就是：要講究的是標準，而不是速度。教練的目的并不是要向下屬顯示自己的了不起，教練的本質工作是要把別人教會。能干但教不好別人的教練并不是一個好的教練，教練很重要的特征是強調高標準。呈現的過程，就是把所教的內容進行分解，讓學習者看清楚并能領會。
◆試做
呈現完后，學習就應該試做。只有試試看，才能檢驗學習者是否已經理解領會。學習者在試做的時候，教練者要隨時認可學習者的進步，運用鼓勵性的言語促進學習者的積極性。
耐性是教練的重要特征。每個人的學習能力和接受能力都存在差異，學習的進展有快有慢。教練應該有耐心地安慰員工，逐步引導員工做得越來越好。鼓勵性的安慰將促使學習者做得更好。
◆追蹤
教練的第四步是追蹤。企業的標準的下降，往往是由于追蹤不夠造成的，領導者必須加強追蹤。通過不定期追蹤的方式，維持企業的標準，否則標準很難維持執行。對于多次不符合標準的員工，應該取消其崗位資格，這是優勝劣汰的體現。
案例
麥當勞每月都對員工進行不通知的追蹤，檢驗員工是否嚴格按照六個步驟進行工作。符合標準的，用打勾的方式表示已經通過檢定；如果沒有按標準行事，將會當面提出工作過程中為何沒有按照公司的步驟進行。如果在追蹤的時候少了一個步驟，就打一個叉。如果有第二次不符合標準，即使以前通過了崗位資格認定，那么崗位資格將被取消。用這種方式每個月進行不通知的追蹤，六個步驟一個不能少。
要想維持標準，就必須不斷地追蹤，否則執行標準就會慢慢打折扣。麥當勞正是用這種方式維持了自己的標準。
本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/11067.html
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