在國外大學教材里有正式的教練技術這門專業課，教練技術究竟是一門什么樣的課程？教練技術如何應用到企業管理中？說起教練技術，要從現在社會開始講，有一個重要的話題，那就是我們活在一個什么樣的年代？企業面對最大的挑戰是什么？這是一個很好的話題。我們平�；氐焦纠锩�，匆匆忙忙，做好自己的工作，管好自己的下屬，我們沒有多少時間思考這個問題，這其實是一個很重要的話題。我們活在一個什么樣的年代？企業面對最大的挑戰是什么？這是我們這一帶經理人要面對的一個問題，以前的經理是不需要考慮這一問題的。
這樣就是改變！
為什么老是重復“改變”這一個詞呢？
認真去看這個問題的話，現在改變的速度，讓人類基本上承受不了。
20年前的香港，紅雙喜、萬寶路的衣服拿到內地，送給親人，那時侯香港人還取笑內地人什么都不懂，20年后，內地人掉過來笑香港人不會享受。內地有很多有錢人去香港，香港的服務員見到內地人都很尊敬。內地人到了香港，吃要吃最好的，買手表要買最貴的，買衣服要買名牌。如果20年前跟香港人說這句話，他說我們是白癡，哪有這樣可能，我們內地人去香港消費呢，沒可能。
如果20年前對內地人說這句話，也一樣，他會說我們是白癡，20年后哪有可能改變這么大呢？沒可能。
所以之前，我提到一個問題：現在我們活在一個什么樣的年代？
如果你明白剛才的那個話題，你就會明白我們活在一個什么樣的年代？你就會明白我們去到機場書店里，為什么大量的書都講領導力、轉變觀念、改善心智模式、團隊精神、企業文化、優質服務，很多很多的書都是討論這些題材。
如果你們回頭看人類發展的歷史，有三個轉折點：
1、 農業革命
古代人不會耕耘，不會科學種田，只會打獵，沒有系統的耕田方法。后來，我們聰明的祖先發明創造耕耘的方法，他們發現通過這個方式可以求生，可以定居，可以建立一個家庭，日出而作，日落而休。這是一個革命性的改變。
這個革命經歷5000年，差不多全世界的人都懂得怎么去耕田，只有少部份人還過著原始生活。革命開始到革命終結用了5000年的時間，一個人如果有60歲的生命的話，不知道輪回多少次才會經歷這么長？大概要用100次。這個革命大概在300年前，又有一個革命——工業革命。
2、 工業革命
工業革命是什么？那時侯很多科學家出現，那些科學家就研究一些機器如何制造出來，發明凳子、冷氣、電燈、汽車、飛機、輪船、大炮等，日常生活種種的東西，大部分都是從工業革命開始的。工業革命最大反應的是哪一類人呢？農民！最大反應的就是農民！我們耕田是用推土機，即使用牛來耕，后面還要掛上犁耙，現在我們可以享受工業革命的成果。但當時的農民是最大的反應，他們很反對工業革命，他們用鋤頭去打爛推土機，對汽車也很抗拒，認為汽車是怪物，為什么這么抗拒呢？因為是兩個年代的轉折，他們接受不了那個改變，但是很怕危險。這是一個浪潮，無論農民接不接受，肯定翻土機比牛耕要好。無論接不接受都好，這個浪潮會把他淹沒。其實我們中國也類似。在未開放的時候，沒有新的知識的時候，沒有辦法與外國去競爭，因為大家的游戲規則都不同，我用手，他用機器。我用打字機，他用電腦。怎么相提并論呢？
所以工業革命改變了整個世界。工業革命用了上百年的時間，如果你能輪回5次的話，就可以經歷�，F在工業革命遍布很多地方，只有世界上一少部分的第三國家沒有經歷，跟著說就是我們現在是一個什么樣的時代？
3、 信息革命時代（資訊年代）
很多人都感受不了信息革命的到來，原來人類承受不了這個改變，自從有人類以來，是第一次在一生里面經歷這個革命�？茖W家估計這個革命大概不到50年就會完了。第一次的革命是5000年，第二次革命是300年，每一次的革命會推動前一次的革命。工業革命會推動農業的發展，資訊革命會推動工業革命的發展。預計這速度會很快。資訊革命已經經歷50年了，還余下30多年，這個浪潮會席卷全球，我看大家都很年輕，這個革命完的時候，我們還在。為什么花這么多時間談這個話題？因為在座的各位，我們都是工業革命的產物：我們的學校、家庭、工廠、我們的企業，都在享用工業革命的模式。
講一下學校。學校的目的是干什么呢？學校的目的早期來說是訓練適應工業革命的需要，訓練什么呢？打字員、技師、班長，培育一些技術性人才。所以學校的機制與工廠是類似的。
到了學校門口，學校有校工，象不象工廠？回到學校有早會、校長開早會，學生在打瞌睡，他們都不聽校長說。上到課室要排隊，要守紀律。吃飯什么時候吃？休息什么時候休息？要聽鐘聲。以前的學校是不是這樣？老師是權威，我說的都是對的！這位同學站起來回答問題，你做得不對，你站到這里。這方式預備他們進工廠。到了工廠，工作、工作、工作……叮……鐘一停，他們就停下來，一起吃飯，叮……鐘一響，就開工，做、做……做的不好，就罰他錢，做的好，就加他工資。我們從小就被訓練成工業革命的模式，所以我們工作的時候就能適應。但很可惜，有一個信息年代出現了，我們被訓練成這樣，但社會需求不是這樣了，這是一個什么工業革命模式呢？工業革命有效是軍隊訓練出來的，軍隊是用工業革命的模式。有個總指揮，有個將軍，將軍就是最高權威，他去安排一切，第一隊去那里，第二隊來這里，第三隊過來報到，第四隊太差了，去操練。這一些方式是現代管理的模式，這是一個根深蒂固的模式。有沒有效呢？有效的！50年之后，有沒有效呢？不知道了。可能無效了。
將 軍
師 長
旅 長
營 長
排 長
士 兵
現在是一個轉折期，在企業里面這個將軍叫什么名字？董事長。董事長說的東西有沒有人反對呢？不敢，他講的都是權威。董事長下面有誰幫他忙呢？副總經理。副總經理下面呢？部門經理。部門經理下面呢？就是員工。董事長要求總經理業績遞增10%，總經理要求副總經理業績遞增10%，副總經理要求部門經理業績遞增10%，部門經理就要求員工業績遞增10%，員工就在下面說：白癡！
董事長
總 經 理
副 總 經 理
經 理
員 工
這個方式是工業革命的方式：將軍、師長、旅長、營長、排長、士兵。我們其實每一天都活在這種系統里面，這樣會有一個什么樣的問題呢？ 從上而來的壓力，員工會覺得很累，溝通是單向的，溝通效率不高，管理層次太多，人力資源浪費、下面積極性不高、信息傳遞有誤。有一個重要的問題在這模式里是走不通的。這個模式里哪一個人最先知道市場的變化？上面那個，還是下面的那個？董事長？還是員工？員工最早發現問題，他不會告訴董事長。
舉個例子，一家服裝店，買了一件衣服回家，發現破了，去商店退貨，董事長知道不知道呢？不知道！這個問題重要不重要呢？太重要了？你會發現這種管理模式反應太慢了。除非董事長親自下店里跟員工溝通，如果他有一萬個店鋪，那怎么親自去溝通呢？作為麥當勞的老板，怎么親自去看全世界的店鋪呢？說了這么久，舉這個例子，帶出一個話題：什么叫教練技術？
教練技術是一個完全不同的文化知識，完全脫離工業革命的思考方式，很多公司在運用，很有效。這不是什么秘密，很簡單，把剛才的三角調轉過來：最上面一層是員工，最下面一層是董事長。
員 工
經 理
副 總 經 理
總 經 理
董 事 長
這跟前面有什么不同呢？這里關系就很不同了。這是一個什么樣的關系？“順三角”表示：命令他，他就去做。執行是沒有創造力的，墨守成規的，你們會遇到這樣的員工：只是做份內的事，其他的事，他不管，找別的部門去。“順三角”是一個執行的關系。
我們來看員工跟老板的關系是怎樣的？
老板最希望員工怎樣？行動！做、做、做！做多少？越多越好！員工多為公司創造一些利益，多做一些工作，態度積極一些，跟別的部門溝通多一些、協調多一些，這只是老板一廂情愿的想法。
想了解員工是怎么想的嗎？員工怎么想？多拿錢、少工作。如果老板說多放幾天假，開不開心？工作時間短一些，多放幾天假回家看家人。
老板想員工這樣，員工想老板那樣。結果就不高效、變成很多地方發揮不出力量來。有多少人會這樣，上班會很高興呢？哇！我又上班了！
通常員工拿多少錢做多少事，只做份內的事，不是有多大興趣去工作。所以這個模式發揮不了最大的效能。所以20年前就有人開始去想一個新得管理模式，能不能把這三角形調轉過來？如果調轉過來會怎么樣呢？會有什么不同呢？有什么需要去學習呢？有什么需要去改變呢？
1975年，有一家公司開始這樣做，一家很出名的公司，在這不會沒有人不認識他。開始三個人，現在超過幾十萬人，他的市場價值幾百億美金，二十年前三個人，我們每天回到公司都會看到他的招牌，看到他比看到我們的家人還要多。知道是哪家公司嗎？微軟。
微軟是如何用這個管理模式去運作的？
市場是1983年前開發的，市場開發團隊，不是很多人，大概10個人左右。開發出來的產品，是垃圾，沒有人認為是好產品。1985年的時候，window差不多成了要死掉的小孩。比爾蓋茨就想砍掉它。但是這個團隊有兩個人出現，改變了這個團隊的命運，改變了微軟的命運。其中一位是物理學教授。在團隊差不多要解散的時候，在9位當中，團隊的一位組長，跟那位教授去談這個問題，那時一拍即合，就馬上回到微軟辦公室。他們只是用了三個月，想到了一個讓微軟好的辦法。就在比爾蓋茨想砍掉的時候，他們搞好了，要跟比爾蓋茨商討，比爾蓋茨說開發小組差不多要解散了。那兩個人就說，先不要解散，有些問題我們差不多要解決了，馬上到我們的辦公室。到了辦公室，比爾蓋茨一看，整個人都發呆了。原來他想要的都被這兩個人解決了。產品推出后，一炮就打響了，全世界差不多都用那個產品。那時侯微軟沒有想到這么受歡迎。
微軟最成功的不是做軟件，最成功的是建立團隊，他是建立團隊的高手。大家知不知道微軟是怎么運作的？他們沒有級別的，他們只是分團隊的形式進行。今年是××團隊，明年可能是ΟΟ團隊，下面可能是另外一個團隊。今年你們可能是隊員，明年你們可能是隊長。他們的彈性是很大的，他們沒有固定的上班時間，沒有具體的下班時間，辦公室24小時都開著，你喜歡就上班，只看一樣東西——成果，有沒有成果發生？他們建立團隊很出色！
為什么要談團隊呢？團隊就是教練技術的核心，剛才說老板與員工的關系，團隊發展了一個不同的關系，就是教練與隊員的關系。
如果問教練的目的是什么？贏球了！如果問隊員的目的是什么？贏球了！他們是站在同一戰線上的，就跟微軟的一樣。
如果問微軟這幾個人的目的是什么？市場成功了！如果問比爾蓋茨的目的是什么？市場成功了！這里沒有老板跟員工的關系，只是一個教練與隊員的文化。這兩樣產生出來的力量，是舊工業年代那種模式不能相比的。
聯想集團以前有一個副總經理，記者問他，中國現在遇到了最大的改革問題是什么呢？他說：“是改善企業管理當中的心智模式”。聯想用13年的時間在研究這個問題，成為中國第一大出名的品牌。他就是用這“倒三角”的模式，從下到上引發員工的效能、提高效率、增加溝通、改良、改善、學習。最底的人不斷地做引發的工作。
為什么微軟在這么短時間內能引發這么大力量？
進了微軟，就會感受他的文化。
進了聯想，就會感受他的文化。
這就是關于教練文化。企業教練就是體育教練技術、技巧、方式、原則和文化在企業管理中的運用；企業教練技術起源于歐美，是歐美流行多年的管理技術，該技術凝聚了歐美企業家進入知識型社會近十幾年的管理智慧，是一套能夠激發企業、員工最好表現，增加效益、達成目標的有效管理技術。專家預測：企業教練于未來數年間將發展成為最熱門乃至最具潛力的新興事業，企業教練是21世紀經理人的嶄新角色。在企業中的具體作用有：第一、清晰員工或團隊的目標，協助訂立業務發展策略，提高管理效益；第二、激發員工的潛能和創意，提升解決問題的能力，沖破思想限制，創造更多的可能性；第三、使員工的心態由被動待命轉變為積極主動，素質得以提升；第四、把所有的能量都集中在團隊的目標上。
企業是講求團隊運作的。團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體但只有正式群體才能成為工作團隊。二十幾年前，當沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做�，F在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業可以成為新聞熱點了。團隊如此盛行，原因何在？事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的最大特點講求目標一致和整體效應，而教練型領導在這方面發揮了獨特的作用。企業的發展從內而言，經由創始人積聚松散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。從社會大系統而言，則是隨其進化演變規律呈由波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢，領導人是其主引擎，牽一發而動全身。
本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/12806.html
相關閱讀：通過傾聽來開放我們的直覺
管理教練在企業中的運用
NLP教練技術
樹立威望：融洽的力量
從成長模式中探尋冰山下的自我