當我們的銷售人員不知道該如何應對銷售過程中的挫折的時候，經常會環顧四周，看看別人，然后心里問：“每個人到底在做什么呢？”然后他們選擇其中的一種做事方式，并跟著這樣做了。這就是眾多銷售人員將照搬80%的銷售人員所做的事情的所謂“生存策略”。這就是80/20原則的反例子。

　　我們通常認為80/20原則是指銷售收入的80%來自20%的客戶。在我們的銷售隊伍中，其實也存在這樣類似的模式，但是很少有人意識到。當某位銷售人員變的茫然，不知道應該做什么，開始左顧右盼，并詢問其他人在做什么的時候，問題就出現了：他們為什么會不知所措？原因是我們的管理人員或者我們的經理不能每天與這些銷售人員在一起，輔導他們的工作，雖然我們非常希望能夠隨時幫助他們。

　　如果我們不為這些銷售人員選擇一個好的榜樣（我們的管理者平時很少這樣做），那么他們就會自己挑選一個模仿的對象。尤其的新加入公司的銷售人員更是普遍采取這種方式。在決大多數的銷售隊伍中，新來的銷售人員所挑選的榜樣，通常來自團隊中的占到80%比例的業績平平的“執行者”，而不是最優秀的那20%。這是因為占20%比例的優秀的銷售人員大都在外面忙著完成任務。

　　所以，很顯然，如果我們讓新來的銷售人員在如同戰場般的銷售環境中自己選擇某人給予他們幫助或輔導，那么幾乎可以肯定的是，他們所選擇的榜樣八成不會是其所在團隊內優秀的成功示范者。這種自己選擇榜樣的策略是沒有效果的。

　　我們知道，有些銷售人員業績并不好，他們每天只能掙到20元，但是不知何故，他們日復一日地堅持努力工作。他們在30天或兩個月起步階段所養成的習慣，變的越來越頑固，并逐漸適應了這種工作方式。最終的結果就是，他們每天的銷售水平僅為20元。

　　我們可以換個角度來考慮。某位銷售代表，屬于那20%的優秀人員，恰巧在辦公室里。他在公司工作的時間已經快8年了，在此之前，從事銷售工作的時間也有近15年了。但是，作為一位新來的銷售人員，我們不了解他的情況，也不知道他有多長時間的銷售經驗。我們所知道的就是，他尋找銷售機會的方式，似乎與我們的不一樣。這位有著8年經驗的老銷售人員，他工作的情況如下：他正在看著報紙，喝著咖啡，這時電話鈴響了。他拿起電話說：“喂，老陳！你現在怎么樣？謝謝打來電話。請確認一下你明天能否過來？很好，我來準備訂單哈。”過了一會兒，電話鈴又響了。“嗨，老陳，謝謝你能來我這，當然，我會把訂單為你準備好的，待會見。”

　　很顯然，有些銷售人員總是能接到固定可戶的電話，或者接到上門的電話。那些比較缺乏經驗的銷售人員肯定在想：“哇！我也能爭取接到這些能帶來業績的電話多好。可是我的電話從來沒有響過。”

　　實際上，新來的銷售人員應該主動給別人打電話。那些經驗豐富的銷售人員能夠不斷接聽到客戶的來電，是因為他們已經名聲在外了。他們為獲得訂單付出了許多的努力，并且贏得了一些聲譽。他們目前已經到達了銷售職業生涯中的一個穩定階段，此時正在做收獲這些年來自己勤奮工作的成果。做生意的過程中，或多或少有些是回頭客，這要歸于他們工作的質量和不斷努力挖掘客戶的結果。銷售人員在達到穩定階段以后，工作起來就會感到得心應手。但問題是，如果讓我們的那些新來的銷售人員模仿這些具有豐富經驗的老員工，學習他們的工作方式，并安排自己的銷售工作計劃，這些做法是欠缺的沒有能夠為缺乏經驗的新手帶來什么好效果的。

　　這些新銷售人員如何知道學習老銷售人員哪些方面的知識會有所幫助？他們在剛入司或工入行時都在做什么？

　　當我新公司開始新的銷售工作的時候，我也不知道該如何去做，也看不了那么長遠。

　　人們往往被辦公室同事的行為方式所吸引。有些時候它的作用是積極的，有些時候則恰恰相反。通常銷售人員關注并模仿的榜樣，對于他們所處的職業發展階段是完全不適合的，甚至對于整個銷售團隊的業績提升都是不利的。所以，要不斷的給予銷售人員系統的訓練和輔導。

　　在教練輔導的過程中，主要是通過有效的對話來實現教練成果的。作為企業中的教練型管理者（職業經理人），要想對員工進行有效的協助和促進目標轉化為成果，就需要提升我們管理者自己的有效對話能力。有效對話能力是并等于是要能說會道、滔滔不絕、口若懸河以及出口成章的口才，而其中重要的是要有覺醒能力和直覺能力。

　　首先我們來看看覺醒能力。

　　保羅·納特（Pull Nutt），美國俄亥俄州立大學費希爾（Fischer）商學院教授，曾經研究人們的決定與結果之間的關系。在過去19年中，納特跟蹤了356個不同公司的決策者和經理們做出決策的成功率。他發現：50%以上的決策失敗了；這些決策或被很快放棄，或只實施了一部分，或從來沒有被采納。

　　調查研究的結果顯示：1、有將近2/3的決策者一旦拿定主意，就不愿意考慮是否還有其他選擇，就把方案提交給高層管理者。如果有人給他們提了建議，他們只會更加固執己見。這些決策中60%或者被放棄，或者只用到一部分，或者完全失敗；2、81%的經理和決策者通過說服和命令推行他們的決定。說服和命令的失敗比率分別是53%和65%。失敗 原因不僅僅是決策缺乏充分的思考，更因為人們痛恨獨裁、命令式的管理方式（即使決策中有好的可取的一面）；3、只有7%的決策，是從影響決策的幾個元素入手，深入客觀真實探究清楚后做出的。

　　當你看到這樣的調查結果，驚訝嗎？如果有人問你，你的經營決策有多少失敗了？有多少沒有能理想地達到預期的目標？你的提案有多少擱淺了？你的回答會是什么呢？

　　世界正在以不可思議的速度在變化著，企業每天都要面臨著各種各樣的新挑戰，變化和不確定性成為企業運轉的法則。許多新理念和新產品在投入運營之后，有可能立即或隨后不久就被淘汰出局；新技術層出不窮令許多產業面貌發生了革命性的改變；有些公司完全被淘汰；也有些公司為了生存不得不進行全面的改革；顧客也變得喜新厭舊、反復無常，對特定品牌的忠誠度正逐漸下降；公司面臨危機不得不展開必要的變革，員工則要求更多的發展機會……。

　　在這個快速、改變和個性化需求日趨激烈的商業世界中，如何做出正確的決策和溝通以回應變化，是我們企業管理者和領導者必須要解決的問題。如果回應得當，就能取得成功。問題在于，面對新的、更大的挑戰，我們一般都傾向于新的情況。

　　一直以來，我們總是依靠少數“高層領導”的頭腦來處理經營中待解決的問題，而大多數人所扮演的角色只是簡單機械地執行命令，沒有做到真正的思考和溝通，所以達成的目標也不會令人滿意。調查顯示，管理者常規的決策方法實際是：剪刀、石頭、布的方式。每一次你都有1/3贏的機會，但是偏偏運氣總是不朝向你。因此，在快速變化的商業競爭中，現代企業管理者尤其是要作為一個教練型管理者，重要也是相對缺乏的能力是“覺醒能力”。即能夠覺察到“只有正確的行動，才會有正確的結果”，困難的是，怎樣在行動之前知曉什么樣的行動才是正確的行動呢？這就是教練型管理者的“覺醒能力”的問題。

　　我們再來說說“直覺能力”。

　　在我們人類發展的歷史長河中，有兩個時期的思想最為活躍：一個是西方的古希臘羅馬；一個是我們中國的春秋戰國。我們以古希臘羅馬時期為例，當時邏輯思維的代表人物是亞里士多德，而直覺思維的代表人物是蘇格拉底。邏輯思維的前提是凡事都是由過去推理而來，沒有答案，答案就是由人們從過去已經知道的經過理性分析、邏輯推理而來的。而直覺思維的前提是凡事皆有答案，人們只需要在未來與之對話，從而引發智慧，讓答案自己浮現出來。至今還流傳的蘇格拉底與一個8歲小奴隸的對話就很能說明這點：相傳蘇格拉底與一群貴族打賭，他要讓一個從來沒有接受過教育的小奴隸，當著眾多人的面，說出從未學習過的知識，在眾目睽睽之下，蘇格拉底通過一番對話，8歲小奴隸竟然說出了畢達哥拉斯定理（即勾股定理），蘇格拉底告訴人們，其實人類的智慧早已經隱藏在每個人的心中，關鍵是你如何讓它浮現出來。那么作為教練型的管理者，開展對話溝通的前提是什么呢？就是相信每個員工都是充滿智慧的，問題的答案早已經在他們的心中，教練型管理者的價值就是如何讓員工的智慧浮現出來，這與蘇格拉底的直覺思維不謀而合。由于我們從小到大更多是在開發左腦，學校里更多是邏輯思維的訓練，這使得我們更加習慣于理性分析、邏輯推理，而直覺思維反而成為弱項，教練型管理者需要更多的直覺能力，這就需要我們進行更多的直覺能力訓練。

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/13028.html

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