1.領導人在運用教練技術時要學會區分當事人是否存在教練需要。

　　當一個人饑餓時，他最需要是的一條魚，而不是教他釣魚的方法；

　　當一個人病重時，他最需要的是治療，而不是告訴他身體如何的重要；

　　當一個人溺水時，他最需要的是一個救生圈，而不是游泳的技術。

　　大多數情況下，員工會很迫切地希望從自己的上司那里立即得到解決問題的答案，所以只會將自己遇到的問題反映給上級。沒有學過教練技術的領導人就會很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種“解題”式的管理方法會讓領導人感覺到很累。因為我們請員工的目的不是讓他僅僅發現問題，而是請他一起來解決問題。

　　教練型領導遇到這類問題時，并不馬上給出解決方案而是反問對方：“你說怎么辦？”等到屬下想好了一個解決方案過來請示匯報時，領導人又講了：凡事至少有三個以上的解決方案，請多想幾個方案后再來找我吧。下屬想出了三個以上的解決方案再次找到領導人時，領導人就會和屬下交流自己的意見與看法，并把自己的解決方案告訴給屬下。不過最后還會強調，最終的決定還是要你自己去做。

　　領導人如果習慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結果就是領導人能力越來越強，越來越能干，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會引發下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養其獨立解決問題的能力。

　　當然，在運用中也要活學活用聆聽、發問、區分等技術。教練雖然不提倡直接給答案，但是也要區分實際情況，靈活運用�？偛荒馨l現小偷進入辦公室正在偷東西還要教練別人“你說該怎么辦？”。

　　2.確認教練目標/92

　　教練目標=下屬目標？

　　教練目標=下屬即時目標+確認是否存在教練需要＋下屬下步目標。

　　很多情況下，下屬并不清楚自己的目標以及自己想要的是什么，這個時候需要先協助其厘清目標，設立目標之后再開始完整的教練過程。對于沒有目標也不想設定目標的人，教練是無從下手的。對有目標、有教練需求的人運用教練技術是最容易立竿見影的。另外在企業中可能有些情況并不適合馬上教練，可能會需要一些輔導，然后再進入教練過程。

　　教練需要區：

　　如下圖所示，當事人在教練時最先的位置通常是在A點（現狀），跟B點（目標或應該的狀況）是有差距的。領導人在運用教練時要協助當事人厘清這個差距，填補這個距離。這是當事人即時的教練需求。

　　而C點是下步要發展的水平，是當事人的發展機遇，是未來的水平，是更高的需要。教練型領導在協助當事人完成和滿足現實需要之前，找出下一步的機遇C點，這是更大動力的機遇點。

　　這是一個周而復始的過程。一個銷售員的眼前需要是掌握銷售技巧，完成銷售定額。但銷售技巧只能使他成為好的銷售員，卻不能使他成為好的銷售經理或者好的管理人員，提升一步之后，才會有下一步的機遇。

　　也許有人還是要問：“那么到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？”答案應該是兩者都有不同的重要性，要依據當事人的不同情況，在不同階段、不同時期靈活對待，不可以一條死規矩守到老，一條死胡同跑到黑！

　　成熟的領導者不但能通過教練策略支持當事人從A點到B點，更能夠引發當事人在從A點到達B點的過程中對自己有了更高的期許與要求，找到實現更高目標的通路，建立起更多的信心。從A點到B點、再到C點是志在卓越的教練型領導的始終追求。

　　下屬通過領導人的支持會慢慢建立起自信，這個自信是源于原本認為很難的事情，通過思路厘清之后發現了更多的可能，找到了更多解決問題實現目標的方法，能力由此逐漸提升。自然而然就會對自己有更高的期許與要求。

　　最好的管理是自我管理。當事人的自信建立后對工作有了更良性的推動，也會使更多人受到正面影響，每個人都能感受到生活的美好。企業中每一個員工都能做到這一點時，其實已經實現了教練型領導的最高目標：不再采用過去的“上級強迫式管理”，取而代之的是讓員工自我管理，變“讓我做”為“我要做”，實現自動自發、自主管理。

　　確認目標時，可以參照第五章的SMART&A+B策略。

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/14145.html

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