領袖是建立他人的力量

　　無論有沒有職務的支持領袖都能夠激發活力、催人奮進，同時有控制大局的能力，他們采取服務和授權的方式建立其他人的力量，同時展示自己的力量。

　　著名管理大師、原通用公司總裁杰克·韋爾奇先生曾一語道出管理者與領袖的區別："我最厭惡的是陳舊的管理者，因為這些人是工作的殺手；而領導者則是企業的領袖人物，這與他們開放的思維有直接關系。"

　　他這里所提及的管理者就是我們傳統意義上所說的領導，即被賦予管理崗位職務擁有一定權力的領導人。而提及的領導者就是具有開拓創新精神，極富感召力的領軍人物，也就是本書觀點中的領袖人物。二者最大的不同就是前者需要職務的支持，喜歡控制、支配別人；后者無論有沒有職務的支持他們都能夠激發活動、催人奮進，同時有控制大局的能力，他們采取服務和授權的方式建立其他人的力量，同時展示自己的力量。

　　領袖是充電器

　　領袖應該是充電器，而不是耗電器，韋爾奇舉出一個例子："假設有一家多元化的企業，其中包括了工程、行銷和制造部門，這家公司擁有一位前所未有的最佳制造人才--有優秀成績的人，能準時生產高品質產品的人。"

　　"但這個人不懂怎么樣和工程與制造部門的人溝通。他不會和他們分享想法，也不會和他們一樣無界限地共事。我們以前都會給這些人獎金，因為他們的成績很好。但現在我們要換掉這種人，改以那些或許不那么完美，但卻懂得和團隊合作、能提升團隊表現的人。

　　也許前者能百分之百、甚至百分之一百二十地達成工作，但這個人不和團隊成員溝通，也不跟別人交換想法，結果整個團隊只有百分之九十或百分之百的效能。這就是一個大發現。"

　　在1993年，韋爾奇開始公開談論，應該開始著手處理那些不能學習成為團隊一分子的主管。他發現，要改變通用管理階層的想法和做法，并不是容易的事。他在公司的年報中指出，在過去，強烈的控制和指導欲望是有力的；這也獲得通用一個世紀以來的傳統所支持。在這個傳統中，他們會借由一個人統領多少員工、是不是主管等來進行自我價值的評量。

　　韋爾奇說："我們今天在通用尋找的是這樣的領導者：不論在哪一個級別上，他們能夠激發活力、催人奮進同時又有控制大局的能力，而不是使人懈怠、失望，只會控制人的……我們公司所需要的是那些不愿意花費時間周旋于管理層內部或者成年累月處于專制獨裁者支配之下的人，他們希望有機會做決策，嘗試新東西，能夠在他們的精神上和物質上都有所回報。"

　　通用公司新的用人模式就是充分發現、培養、選拔具有感染能力的領軍人物，這個精英人物不僅僅發揮自己的特長，重要的是通過自己的特長協調整個團隊的力量，并將團隊的力量發揮到最大。

　　領袖是建立他人的力量

　　除了用暴力或是一些世襲獲贈給你的頭銜之外，我們要求你考慮展示自己力量的最佳方法就是給予他人力量。領袖是通過建立別人的力量展示自己的力量，領袖復制領袖。當他人體驗到他自己有能力去演繹他們的意向變為成果的時候，你就是有力量的。也就是說當你透過你內在的能量和創意伸出你的手去支持另一個人，而那個人亦有反應時，你就是在發揮力量，力量就是給予他人力量的想法。

　　領袖不是通過領導、控制他人來表達自己的力量，而是通過感召、授權和服務來展示自己的力量。一個強大的領袖就像一個自愿的仆人，快樂地付出給他人。包括付出給你團隊的所有人，你的顧客，出售東西給你的人、你的上級甚至是你曾經怨恨的人。做領袖需要冒險，需要做出宣言，并為此創造一個立場，無論出現什么情況和狀況，你總要站到人生舞臺的最前沿。領袖不僅僅停留在說上面，光說沒有力量，要說到做到，成為你的立場。

　　有人可能說，我沒有任何能力不配做領袖，領袖是神圣的，離我很遙遠。

　　是這樣的嗎？

　　這些都是你說的，是你的對話和演繹。你可能不會成為一個國家或民族或者一個組織的領袖，但你可不可以首先成為你家庭的領袖？可不可以成為你自己的領袖？你這種對話就是沒有建立他人力量的想法，并令他人擁有力量。有，而且這樣做，你就是領袖。

　　領袖建立并依靠團隊的力量

　　現今時代是個合作的時代，事業的成功不是靠一人力量所能為，想玩多大的人生游戲就要有多大能量的參與者，領袖的功能就是發現領袖、復制領袖、鍛造領袖。在團隊中不要擔心自己技不如人，如果你和一批專業技能遠遠在你之上的人生活工作在一起，那將是一個怎樣的團隊？大雁組隊飛行的經驗難道不是我們建設團隊的優秀教材嗎？

　　大雁是怎樣"建設團隊"的

　　每一只大雁扇動翅膀時，它都為跟隨其后的大雁創造一種托舉力。通過以"人"字形編隊飛行，整個雁群的飛行距離比一只大雁單獨飛行增加了71%。

　　經驗：有共同的奮斗方向和集體感的人們，可以更飛速、更輕松地到達目的地，因為他們互幫互助、互相依賴。

　　每當一只大雁掉出了編隊，它就會馬上感到獨自飛行的阻力，因此它會迅速地飛回編隊以借助前面大雁翅膀扇動的托舉力量。

　　經驗：如果人們具有大雁的理性，他們就會始終跟隨朝著有共同目標的團隊，在樂于接受他們支持的同時也樂于付出。領袖樂于付出也樂于接受。

　　當領頭雁累了，它便飛回雁隊；與此同時，另一雁代替它來領頭。

　　經驗：授權給你的團隊成員，讓他們有機會輪流擔當艱巨任務和領導職責，這種協作方式卓有成效。領袖復制領袖。

　　編隊中后排的大雁通過鳴叫，鼓勵前排的大雁保持速度。

　　經驗：團隊成員需保證自己的"鳴叫"是鼓舞人心的，而并非其他。任何一個人都可以做領袖，也都是領袖，只是處于不同的崗位。在團隊中首先做好自己的本職工作，不拖其他人的后腿就是對他人最好的支持。當工作中確實出現自己不能勝任或憑借一己之力不能完成的事情，為了團隊集體成果不要顧及自己的形象，及時請求團隊的支持或指引，以免錯失良機、耽誤時間影響最終成果。

　　當一只大雁生病、受傷甚至被擊落的時候，兩只大雁便會飛出編隊隨它飛下以保護并且支持它。它們陪伴著它，直到它能夠重新起飛或者死去。然后，它們隨著另一個雁隊重新上路，或者趕上自己的雁隊。

　　經驗：如果團隊成員擁有大雁一樣的理性，他們也會保持肩并肩的飛翔，無論遇到難關還是一帆風順。

　　合作可以產生一加一大于二的倍增效果。據統計，諾貝爾獲獎項目中，因協作獲獎的占三分之二以上。在諾貝爾獎設立的前25年，合作獎占41%，而現在躍居80%。

　　分工合作正成為生活實踐或者企業生產中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我們能把容易的事情變得簡單，把簡單的事情變得很容易，我們做事的效率就會倍增。合作就是簡單化、專業化的一個關鍵，世界正逐步向簡單化、專業化、標準化發展，于是合作的方式就理所當然地成為了這個時代的產物。

　　一個相互聯系、相互制約的若干部分組成的整體，經過優化設計后，整體功能能夠大于部分之和，產生一加一大于二的效果。

　　領袖就是建立這樣的組合，并在組合中發掘、識別、培養、復制更多的領袖，發揮團隊整體效能，產生最大的價值。

　　領袖接受別人的付出

　　領袖在付出給別人建立他人的力量的同時，接受別人的付出與支持。但往往現實中很多人執拗于自己的觀點和信念，不接受別人的建議，甚至為了表現自己的偉大而以接受別人的支持為辱。"我是領袖，怎么可能接受別人的饋贈呢？"最終為自己的固執和無知付出血的代價。

　　下邊這個例子就是最好的佐證：

　　神父與上帝的故事

　　在某個小村落，下了一場非常大的雨，洪水開始淹沒全村，一位神父在教堂里祈禱，眼看洪水已經淹到他跪著的膝蓋了。一個救生員駕著舢板來到教堂，跟神父說："神父，趕快上來吧！不然洪水會把你淹死的！"神父說："不！我深信上帝會來救我的，你先去救別人好了。"

　　又過了一會兒，洪水已經淹過神父的胸口了，神父只好勉強站在祭壇上。這時，又有一個警察開著快艇過來，跟神父說："神父，快上來，不然你真的會被淹死的！"神父說："不，我要守住我的教堂，我相信上帝一定會來救我的。你還是先去救別人好了。"

　　過了不久，洪水已經把整個教堂淹沒了，神父只好緊緊抓住教堂頂端的十字架。一架直升機緩緩地飛過來，飛行員丟下了繩梯之后大叫："神父，快上來，這是最后的機會了，我們可不愿意見到你被洪水淹死��！"神父還是意志堅定地說："不，我要守住我的教堂！上帝一定會來救我的。你還是先去救別人好了。上帝會與我同在的！"

　　洪水滾滾而來，固執的神父終于被水淹死了……

　　神父上了天堂，見到上帝后很生氣地質問："主啊，我終生奉獻自己，戰戰兢兢地侍奉您，為什么你不肯救我！"上帝說："我怎么不肯救你？第一次，我派了舢板來救你，你不要，我以為你擔心舢板危險；第二次，我又派一只快艇去，你還是不要；第三次，我以國賓的禮儀待你，再派一架直升機來救你，結果你還是不愿意接受。所以我以為你急著想要回到我的身邊來，可以好好陪我。"

　　……

　　其實，生命中太多的障礙，皆是由于過度的固執與愚昧的無知所造成。在別人伸出援手之際，別忘了，唯有我們自己也愿意伸出手來，人家才能幫得上忙的！！！領袖同樣如此，接受別人對你的付出也是付出。

 

本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/15432.html

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