區分能力（differentialability）是教練非常重要的能力之一，教練在解決企業問題或協助企業達成目標的過程中，大量的工作是協助當事人進行區分。

　　一、區分的范疇

　　區分什么呢？概括來講，教練的區分有四大范疇：

　　第一是協助當事人區分什么是事實，什么是演繹。很多時候當事人會認定自己看到的就是事實，自己聽到的也是事實，自己說出來的也是事實。教練運用有效的對話，在對話中，當事人將發現并區分出來哪些是事實，哪些是演繹，這對當事人的決策至關重要。

　　第二是協助當事人區分“人”的能力及意愿。

　　第三是協助當事人區分問題的根源，找出根本解。

　　第四是協助當事人區分達成目標的關鍵價值鏈。

　　區分案例一：

　　一家生產戶外霓虹燈設備的公司，他們賣出去的設備有30%被客戶退了回來，公司的聲譽及利潤受到了嚴重影響，董事長責成總經理解決這個質量問題，在三個月內將退貨率降低10個百分點。而總經理認為設備的質量沒有問題，按照現有生產線生產出的設備已是行業的最好標準，要降低10個百分點，除非更換生產線。董事長不想念這樣的說法，他認為現有條件下質量上仍有可以改進的空間，何況更換生產線要投資300萬元。董事長堅持在不更換生產線的情況下解決問題�？偨浝碚J為如果不更換生產線，問題無法解決。雙方為此爭執不下，問題久拖不決達半年之久。

　　因為董事長不懂技術，公司的技術、運營、質量及管理等均由總經理全面負責。在這種情況下，董事長決定聘請一位教練，協助解決。

　　如果你是這位董事長聘請的教練，你將怎樣開始工作？

　　教練協助解決設備質量問題的三步區分

　　第一步

　　去除雙方的演繹，共同看事實，本例事實：30%退貨

　　第二步

　　讓當事人看退貨單填寫的客戶退貨原因

　　第三步

　　將退貨原因分類，區分解決方案

　　這個案例的實際結果是：教練運用這三步教練的區分，令當事人很快發現了影響客戶退貨的真正原因，他們把客戶退貨的原因逐一分類分析，先從最容易排除的人手，逐個進行有針對性的解決。他們僅用一個月的時間就將客戶的退貨率降低了20個百分點。比董事長原定的降低10個百分點的目標實現了倍增的效果。董事長和總經理從這件事上發現了原來事實與演繹的區分非常重要，不僅僅是教練需要具備這樣的區分能力，任何一個企業領導也同樣需要具備這樣的能力。

　　你能區分出本案例中哪些是事實，哪些是演繹嗎？

　　二、區分中常用的基本教練問題：

　　1、在這些因素中，哪個影響最大？

　　2、在這些因素中，哪個最易排除？

　　3、在這些因素中，哪個最難排除？

　　4、這些方法中，哪個更快？哪個更好？哪個能帶來更大效果？哪個更節�。�

　　5、事實的真相是怎樣的？

　　6、你是怎么知道的？

　　7、在這件事發生之前，什么事曾產生？

　　8、那件事同這件事有什么必然的聯系？

　　9、是什么事導致這件事的發生？

　　10、你覺得A與B有什么不同？

　　區分案例二：

　　ABC公司的總經理最近發現員工的士氣不高，任務總是無法按時完成，出錯現象明顯增多。了解情況后發現是公司的“績效考評”不合理所致，于是，總經理安排人力資源部門認真做了一次調查，根據調查意見重新修訂考評方案�？偨浝韺π碌目荚u方案寄予厚望，期望新的考評方案能激發員工的積極性及工作熱情。三個月后，新的考評方案出臺并開始實施，實施三個月后，發現情況似乎更糟糕。這時，總經理想到了要請一位教練來協助。

　　如果你是ABC公司總經理聘請的教練，你將如何入手呢？

　　借助企業員工四分圖，企業教練協助ABC公司總經理及HR區分：員工做好或做不好工作，來源于兩大范疇：能力及意愿。（圖4-1）

　　借助員工四分圖，教練協助ABC公司，首先將員工分類，區分后，ABC公司發現，對于方格④的員工，他們可以仍采用傳統管理方法，或者是辭退。這次績效考評方案的調整可以不涉及這部分員工。

　　

　　方格②的員工主要是區分怎樣對他們進行培訓就可以了，也不在調整考評方案考慮的范圍之內。

　　方格①的員工更重要的是為他們提供更多的機會和鼓勵，因此考評方案的修改對這部分員工要能充分體現出來。

　　方格③的員工則是他們這次修改考評方案要重點考慮的，因此，他們把主要的調研工作放在了這部分員工身上，并且經過調研發現，通常人們會說這類員工的態度不好或者意愿度不高，經過實際調查發現，這是人們的演繹。其實真正影響他們工作的可能更多的是外在環境或資源不足所致。

　　根據員工四分圖，ABC公司的人力資源管理者制定了四類績效考評體系，并且這些體系激勵員工像小時候我們玩“跳房子”一樣，在幾個方格中跳動，最終多數人跳到方格①。

　　區分案例三：

　　GE公司的ABC活力曲線

　　每年，韋爾奇要求每一家分公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想是強迫每個分公司的領導對他們領導的團隊進行區分，要把員工分成A、B、C三類。

　　A類員工——能夠突出地完成任務、極大程度發揮自己潛能的人，占20%；

　　B類員工——能完成任務，但不是那么優秀的人，占70%；

　　C類員工——這部分人完不成任務，潛能遠遠沒有得到開發。

　　三、教練區分的方法：

　　1、“A→B教練模式”幫助教練或教練型領導區分：

　　t什么是現狀→真實的現狀→與達成目標直接相關的現狀

　　t什么是目標→真正想要的目標→清晰的目標

　　2、“因果分析教練工具”幫助教練或教練型領導區分原因事件和結果。（圖4-2）

　　圖4-2企業教練區分示意圖

　　3、“成果導向教練模式”幫助企業教練或教練型領導區分：

　　t什么是表現目標

　　t什么是行動目標

　　t什么是行動計劃

　　4、“關鍵價值鏈”幫助教練或教練型領導區分：

　　t行動的過程是怎樣的

　　t每一步的行動結果是怎樣的

　　t什么樣的行動引致現實的結果

 

本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/9790.html

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