敏捷教練是一份很重要的工作。
“對團隊提供適度的支持，既不能太多，也不能太少。”
“要發揮自己的作用，但不能過于強硬。”
“提供解決問題的辦法，但不能涉入太深。”
“提供指導，但不是管理。”
這些建議看起來很復雜，甚至互相矛盾，因此許多敏捷教練在幫助一個新團隊時容易不知不覺地做出一些失敗的行為，而這些行為將潛移默化地影響到一個團隊的組織能力、改善方式，最終使團隊無法發揮最大效率。這也是這些行為被稱為失敗模式的原因。
在過去幾年里我訓練了一些有抱負的敏捷教練，并親自視察了他們的工作。在其中，我注意到了許多常見的失敗模式。有些敏捷教練只在壓力比較大的時候才會暫時性地表現出這些模式來，而還有一些人則會一直處于這些模式下，他們自己都無法意識到自己的這些行為以及這些行為對團隊的影響。
在這篇文章里，我們將同時使用敏捷教練（Agile Coach）作為協作主管（ScrumMaster）的同義詞。因為要提高團隊的效率，協作主管和敏捷教練都必須深入團隊、傳授實踐并體現教練的作用，所以在本文中我們只使用敏捷教練這一術語。請注意：本文中提及的失�。靶迯停┠Ｊ綄f作主管和敏捷教練都適應。
那么都有哪些失敗模式呢？
失敗模式與特征
下面是七種失敗模式的人物形象，以及其明確的特征。
偵探型
偵探用足夠的時間觀察團隊，為下次回顧會議尋找材料。
海鷗型
他會在站立會議上突然出現，提出一些善意但無關緊要的評論或建議，然后離開，繼續無所事事。
意見型
這些人喜歡在團隊討論中提意見，然后堅持自己（或他人）的意見以至失去客觀性，從而無法實現正確的討論。
管理員型
管理員把自己變成了處理會議后勤、資料查閱和其他管理工作的中間人，弱化了團隊的管理層的作用。
集線器型
他把自己視為團隊成員之間的交流以及任務協作的中心。
蝴蝶型
蝴蝶輕輕地從一個團隊飛到另一個團隊，裝作很有智慧的樣子，或者提出一個高深的問題，然后便離開。
專家型
專家型過于深究一些細節上的問題，就好像處于森林中，只能看到周圍的樹，容易迷失方向。
所有這些失敗模式都對團隊有相似的影響。它們都會因為敏捷教練的放大作用而影響團隊的效率�？梢哉f，當這些失敗模式產生時，敏捷教練已經成為了團隊的焦點。他可能過于主動，比如集線器模式；也可能為了回避責任而過于閃爍其詞，就像蝴蝶型，但這危害并不小于前者；或者在其它情況下，敏捷教練成為團隊的中心，而這并不是敏捷教練的定位。
這些模式是如何產生的？
自我或者持續的局部注意力（continuous partial attention），或者兩者共同造成了敏捷教練的失敗模式。
自我明明是正常的現象嘛
說得沒錯。自我是判斷力、智力、策劃能力、知覺和實在意識性的體現。它使你能夠信心十足地闡述你的觀點。它確實是一個正常的現象。然而，自我是以"我"為中心的。"我"覺得怎樣？"我"該怎么做？"我"該提出什么觀點？大家對"我"的看法如何？這種"我"的思考方式在指導團隊的時候很容易陷入更深的思維。為什么他們就不能理解"我"的想法？如果他們做不好"我"該怎么辦？大家會怎么看"我的"團隊？作為他們的敏捷教練，大家會怎么議論"我"？
隱藏在所有這些"我"的思考方式的背后的便是擔心。擔心團隊不知道正確的方向。擔心團隊可能會失敗或者做得這夠好；最終還要擔心這必將影響到你。這樣擔心來擔心去最終會使你不能給團隊留下足夠的空間，使他們無法看清可能產生的后果、不知道他們將遇到什么樣的問題，也不知道他們有多大的潛力。這正是集線器型、管理員型、意見型和專家型產生的原因。這些失敗模式都是你為了保證團隊不會偏離方向而使自己摻入團隊工作的方式。但問題是，這也同時限制了團隊的能力，從而無法得到讓人滿意的結果。
多任務處理明明是正常的現象嘛
這可就不對了。多任務處理，以及與其密切相關的持續局部注意力都是嶄新的概念，并不一定適應于人類的神經系統。你可能對于同時處理多個任務很熟悉--即同時做多件事，其中通常有一件是你可以自動完成的。持續局部注意力是最近才出現的一個概念，或許你還不太清楚它是什么。大概可以這么說吧："我一邊給這封郵件寫回信一邊聽你說你的問題一邊看我的黑莓因為它在叫。哦，對了，剛才你要說什么來著？"這跟多任務處理很像，但有點兒變味兒--就像24小時"開機"，不停地掃描還有誰或什么需要你的注意力。
當敏捷教練需要指導多于一個團隊的時候，就會產生持續局部注意力。然而，這通常會把敏捷教練變成海鷗、偵探、或者蝴蝶型。這些都是僅僅讓人感覺到你的存在的類型，好像你在是指導，但實際上你并沒有發揮作用。
真正的情況是，敏捷教練把太多的時間花在了等待上。和一個團隊呆在一起，注意當前的書面，然后等待。等待什么？等待可以指導的機會。
可以指導的時候就是"那些稀有而有足夠的空間進行說教的轉折點。"這是把敏捷原理具體化、實現敏捷或者讓團隊有更深的洞察力和創造力以生產優秀的產品的時候。這是給你恍然大悟的感覺的時候，它讓你突然明白了所有的東西，并為高效率的團隊打下根基。
雖然可指導的機會通常都發生在個人的轉折點上，比如開始一項新工作的時候，但是一旦對象變成團隊，情況就有所不同了。對于敏捷團隊來說，可指導的機會是隨機出現的，你無法強制也無法預料其出現時機。等待雖然是一種浪費，但是如果沒有足夠的時間讓敏捷教練和團隊一起，你可能就會喪失這個機會，導致團隊效率的降低。
敏捷教練應該怎么做？
有一種修復模式--用來避免，或者至少可以修復失敗模式。這種修復模式就是用信任代替擔心。這一點非常重要，我們有必要再強調一遍：用信任代替擔心。要相信團隊能夠做出正確的選擇，雖然沒有你的指導他們的選擇可能會不同。要相信他們能夠并且會很快地從死胡同里退出來走上正路，所以盡可以放心讓他們經歷一些這種挫折。要相信他們能夠自己取得最高點，讓客戶（和你）滿意。要相信即使他們失敗了，他們也能學習經驗，再次做得更好。
信任并不是一件容易的事，這是一件艱巨的任務，但它有巨大的回報，其中一個非常妙的邊緣效應就是：要信任，你就得全神貫注地工作。要達到信任的目的，你不僅要注意團隊當前的情況，還要注意接下來可能發生的情況。
信任+注意＝優秀的教練（或者，至少是優秀教練的基礎）。
雖然沒有什么達到信任的目標的捷徑，但是你可以嘗試一些東西：培養警覺性、好奇心、放松和結對。這些互相之間并不矛盾，你也可以單獨嘗試其中的一種�？傊�，就是跟著正確的感覺走。
培養警覺性
任何能幫你培養警覺性的辦法都可以避免失敗模式。要變得有警覺性，你需要隨時與團隊共處，并提高自我意識。而與團隊共處和自我意識是能夠幫助你察覺到失敗模式的關鍵因素。關于警覺性方面的學習，可以參考John Kabat-Zinn的相關著作。
對于我來說，警覺性意味著消除頭腦中的雜音。這些雜音包括擔心團隊下一步要做什么；判斷產品負責人是否管理過嚴；對某個團隊成員的不參與感到惱火；為團隊剛剛發布一個新產品而興奮；以及其它各種想法。它們都爭先恐后地想把自己放到最引人注意的地方，分散我的注意力，讓我無法做敏捷教練的本職工作：注意團隊當前的狀況--不是過去發生的事，不是我所擔心的將來可能發生的事，而是當前這個時刻正在發生的情況。所謂警覺，也就是警覺現在。如果我當前在場，我就可以察覺到這個團隊正在經歷的情況，從而可以為他們提供積極的建議，幫助他們向正確的方向前進。根據我以前的經歷，我覺得他們所選擇的路對他們來說通常都是完美的，是與一個被擔心、猶豫、煩惱和高興等各種情緒所纏繞的敏捷教練所能提出的建議有很大不同的。
好奇心
當你在觀察一個團隊的工作的時候，你可以嘗試對當前所發生的事產生興趣。問你自己一些問題，比如，"這里都在干什么？""他們的目標是什么？""他們會覺得什么比較有用？"然后更仔細地觀察。用心看清楚周圍的情況，了解團隊的處境--但不能在其中加入帶有個人感情色彩的判斷和假設。然后，注意觀察你自己的情況。你有沒有產生什么失敗模式？你感覺如何？你是否在擔心什么？信任在哪里？你的注意力在哪里？然后，當你看清楚團隊的情況和自身的情況以后，你就可以開始"考慮"如何指導他們了。
放松
或許你現在已經能夠判斷是否處于失敗模式了。繼續，保持警惕。注意放松。這已經很了不起了。當然，在進行高壓力的工作的時候你還得依靠自己的反射神經。但是，你要知道，你不必每天都處于緊張的狀態下。這樣，慢慢地，以后即使處于壓力下，你也可以避免失敗模式了。但是在當前，你只要做好當前的工作，觀察，暫停。一段時間之后，你就能夠決定應該繼續還是換一種方式了。
結對
結對對于敏捷教練也是有益的。甚至是至關重要的。要培養一個在你進入失敗模式的時候可以依靠的團體。這些人將安慰并提醒你：你要追求的是高效率；你要追求的是能夠自我調整自我監控的團隊。而確定了這些目標之后，你就可以控制住自我，集中精力地、在信任的基礎上進行指導工作。
本文來自：逍遙右腦記憶 /jiaolian/12967.html
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